用了一个月的时间，断断续续把《Ship It》这本 10 位硅谷产品经理攒出来的小册子翻译完了。回头看一遍内容，还挺有成就感的。看数据，也有一些朋友浏览过，感谢你们。

• 十位硅谷产品大牛的智慧结晶：《Ship It》
• Ship It 1：如何实现产品与市场匹配
• Ship It 2：用户研究：激励与驱动力
• Ship It 3：最重要的衡量指标
• Ship It 4：通过影响力引领
• Ship It 5：为什么金融科技很重要
• Ship It 6：建立试错文化
• Ship It 7：如何破解产品经理面试
• Ship It 8：产品经理职业的演变
• Ship It 9：Facebook 产品管理的 9 个经验教训
• Ship It 10：如何发挥你的内在领导力

期间刷过 200 部电影讲解的短剧，也疯狂玩了几天王者荣耀，困难的时候想要放弃，但咬着牙往下坚持。之前也有过一次翻译的经历，想把 AdonisJs（一个 Node.js 的框架）的文档翻译成中文的，翻译了大概三分之二，放弃了。

自己原创的《产品经理成长系列》，还差最后四篇，接下来也会更新完。

写文章和翻译，目的是整理回顾和学习提升，但更重要的是为了突破不能坚持的缺点。

我是个缺乏耐心、韧性很差的人，过去一概如此。曾有过很好的想法，起步后遇到各种各样的障碍，很快就放弃。那些在当时还算比较新鲜的创意，如果其中有一项能百折不挠地执行下去，就算不能实现财务自由，估计每个月也能有稳定的被动收入，也许那样就可以不用早九晚五把大把的时间都搭在价值不是很高的事情上。

比如最简单的一个项目，中医资讯网站，我在 2008 年学中医的时候就做过一个网站「中医时代」，域名是 cmtime.com，这个域名现在在交易市场上标价 2 万块，可是我在迁移网站数据库失败后就把这个网站和域名都扔掉了。

反观另一个中医网站，叫做中医世家，也就是中医资讯和书籍内容，这里有它的统计数据：

https://tongji.baidu.com/web/1511277/overview/index?siteId=29927

它的日 PV 惊人地达到了 15 万至 20 万，UV 在 4 万左右。这个规模的流量，放置百度联盟或 Google Adsense 广告，每个月的收入应该至少在3 万元以上。当时我的「中医时代」，并没有多少流量，但某医疗关键词曾一次被点出 3.6 美元的收入（注意是 2008 年时），可以想象，这个网站如果一直坚持做到今天，就相当于多了一个人的收入，这种类型的网站对技术和运营要求都不高。

虽然晚了，但我从今年年初开始，又拾起了过去的梦想，从头开始做一个叫经方派的中医网站，流量上升的相当稳定，这一次，要做的就是坚持。

回首那些我曾想做的网站，一个个都因小小的障碍就放弃了。生活中、工作中的很多事情都是同样的命运，开始比较有激情，很快就归于寂静了。

我在想，原因是什么。

首先是成本低，也许只花费了我数小时、几天或一周的时间，域名也就几十块钱，服务器一个月 10 美元，所以做半截扔了也不心疼。

再次就是短期见不到收益，精神和物质上都没有，遇到挫折，就撂过了事。

还有就是我太追求完美，不能容忍缺陷，总想一步到位干到最好再放出去，但自身的能力又有限，不能在界面、功能、内容上做到完美，抵挡不了挫败感，就逃避了。

另外就是我会同时进展多个项目，包括现在也是，自己的几个想法都在进行，还有和别人合作的事情也在推进，不能专注于一件事情上，精力和时间毕竟有限。

我还太爱追求新的技术，实现一个功能，常规的手段也能实现，但是如果我了解到一样新技术，就非想用新的来构建，像是为了学而用，并不是为了去解决问题。

本身我也只是一个产品经理，尽管也能做些设计和开发的工作，但确实不是强项，把一个想法，落地变成一个可用的、易用的产品，单枪匹马还是非常有挑战的，也就说与面对的难度相比，能力是不足的。

接下来，就需要专注一些、容忍不完美、以目标为导向、寻求一些专业人才的帮助，来克服半途而废的毛病。

这一次《Ship It》的翻译，算开了个好头，它并不完美，充其量就是能读通，可以明白什么意思，离「信达雅」的标准要求尚远。

于我而言，它是一个成品，标志着我完整地做完了一件事，过程中也尽可能地做到最好。

感谢这件事，也希望接下来我认准的事情，都能有始有终。

作者：Kenneth Berger，Slack 公司产品经理

翻译：关尔也

注：这里的 Leadership，直译是领导力，通过对全文的了解，更准确的意思是「内在张力」，包含内省、选择与判断，译文中仍以领导力来阐述。

几乎每个人都对自身的领导力没有足够的信心。人们想通过讲座、书籍和资讯来补足领导力的短板。 但 Kenneth Berger 解释说，领导力不是来自哪一本书，人本身并不缺少这项技能。大多数人具有限制性的信念，阻止了自身张力的形成，而他们自己并不知道这一点。

什么样的信念限制了你的潜力？

有些不习惯去思考的东西，拖了我们的后腿。

Kenneth 在多个著名的硅谷公司工作，收获了很多经验和教训，过程中学到了许多关于领导力的内容，我们将在下面去探讨。

在 Adobe 公司的经验教训：倾听你的内心

Kenneth 在 Adobe 公司工作了8年多。开始是一个充满激情的新人，很快就变成了一个「老油条」。他舒服地享受着自由的时间和可观的薪水，尽管觉得不应该停留在舒适区，但他还是一直留了下来。直到 8 年后，他被解雇了。

这里的关键教训是听从你的内心和直觉，对内心的感受保持警觉。这些感受可能有点让人不舒服，但它正是要告诉你去突破舒适区。这样做的回报很大，能让你以符合你价值观的方式工作，也意味着你是充实的。

在 YesGraph 公司的经验教训：你的工作不是争斗

Kenneth 和别人合伙创办了 YesGraph 公司。另一位合伙人有工程背景，而 Kenneth 具有设计背景。两个人很快就陷入激烈的争论中。谁对谁错看起来至关重要。事实上，创始人的工作不是为了证明自己对，而是要让公司成功。当创始人把权利斗争置于效率之上时，公司就遭受了巨大的损失。

你的工作不是赢得会议中的争论，而是关于更宏大的东西。当你放弃争斗中赢的良好感觉，而专注于更大的使命时，你就成为了真正的领导者。

在 Slack 公司的经验教训：认清本质

Kenneth 离开 YesGraph 公司后，他决心避免无谓的冲突，而是专注于埋头干活儿。他从一开始就相信 Slack 公司，相信他们所做的正在产生影响。但他并没有完全理解他的岗位职责。他认为这是传统的产品经理工作：做用户访谈，确定功能等。

Kenneth 没有意识到 Slack 是老板的「宝贝」，他不是被雇来写需求文档的，而是被请来好好培育这个「宝贝」，这有很大的不同。1 个月后，Kenneth 差点被老板解雇。他被要求做能证明自己价值的事。

突然间，工作充满了恐惧，显然哪里有些不对。3 个月后，Kenneth 的岗位被取消，他换了岗。Kenneth 为旧职位做了努力，又一次获得了职位。但是终归不行，9 个月后，Kenneth 永久地离开了 Slack 公司。

这里得到的教训是要弄清不良处境的根本原因。如果不弄清楚，它只会越变越大。一旦你定义错了一个问题，你就不可能找到解决它的正确方法。

自我价值选择

离开 Slack 公司后的一年内，Kenneth 觉得自己是个失败者，但他也没有一直停留在这种消极状态中。他选择了自己的方式，开始写作和演讲。Slack 公司的经历并非失败，而是一个了不起的教训。Kenneth 重新定义自己的观点，并拥抱新的可能性。

Kenneth 发现自己在产品工作中获得的经验教训，可以通过一对一的对话方式为人们提供价值。他意识到这种方式可能对某人的生活和事业造成影响时，他知道这就是他的选择，于是他成了一名教练。他找到了他的赛道。

当有人说「这就是唯一的路」时，不要接受它，而要挑战它。去尝试更多的可能。

领导力来自于内省

领导力不是你做了什么，而来自于你是怎么认为的。它们是关于这些：

当你倾听你的内心时，你就是内省和警觉的。

当你放下对错的执念后，你就是谦虚的。

当你精确定位问题时，你会变得敏感和勇敢。

当你选择更多视角时，你就是一个有远见的人。

作者：David Breger，Facebook 公司产品经理

翻译：关尔也

David Breger 将他在 Facebook 担任产品经理时所领悟到的 9 个宝贵经验分享出来，希望对新的产品经理更好地处理常见问题有所帮助。

1、为成功做好准备

产品经理往往具有数据和工程背景，这意味着他们通常具有逻辑分析能力和批判质疑精神。他们为失败做了充足的准备，但往往为成功没有做足准备。包括：如果产品成功，功能将如何设计？如果用户迅速增长，你能否应对？对职业规划也应采取同样的态度——你准备好跟上发展的节奏了吗？

2、坚定信念，轻装上阵

发自内心地相信，轻松灵活地坚持，这对于领导创新和多元化的团队至关重要。产品经理需要拥有坚定的信念，但也愿意在客观处境下改变方向。这是一种微妙但必不可少的平衡行为。

3、保持弹性

作为产品经理，会与开发工程师、UI 设计师和其他人组成团队。团队氛围可以采用预先计划好的方式。或根据人员的特点去调整，总之不是强加你的方式。不要期望别人都能适应你。

4、预测趋势

公司在产品层面做好准备之前，更重要的是增加市场份额和保持领先优势。预测规模如何扩大，比其他人更快达成。这是在竞争性产品领域中脱颖而出的关键方式——在趋势明朗之前，成为新事物的第一批专家之一。

5、想要了解用户，要有一支多样化的团队

Breger 表示，拥有一支多元化的团队对于了解用户和开发用户想要的产品至关重要。通过与具有不同背景的团队成员协作，可以引入了新的观点，从更多的见解中获益。

6、与互补的人在一起

让自己的周围有一群能够弥补你弱点的人，同时你也要能够弥补他人的弱点。这要求你诚实地对待自己的局限性，找出那些拥有你不具备的才能的人。

7、让聪明人参与项目，不要担心其背景

在分配任务时不要担心团队成员的背景，不要担心他是否具备足够的相关经验，而是要考察其是否足够聪明，聪明的人即使没有背景，也会从一个全新的角度来看待问题。产品的世界变化如此之快，需要不同背景的聪明人给出更好的解决方案。

8、适时扩充团队，确保成员为产品成功已做好准备

了解产品和功能所处的阶段，根据明确的战略和路线图，将合适的人员分配到正确的位置。确保他们有成就感，这样才能形成可扩展的团队，当团队没有获得所需资源或关注时，很容易受到挫折丢掉信心。

9、了解你在职业生涯中的真正目标，并尽力去实现

产品经理必须有职业目标和实现目标的动力。没有这种持续上一个台阶的想法，你就会停滞不前，你的团队也会如此。始终有职业目标，并关注实现这些目标的机会。个人的积极进取会感染其他成员，从而形成一个更有成效、更积极的团队。

作者：Helen Sims，Airbnb 公司产品经理

翻译：关尔也

Airbnb 公司产品经理 Helen Sims 拥有超过六年的产品相关经验，她非常愿意分享职业生涯。从她的分享中我们可以了解产品经理职业演变的更完整的过程，了解各个阶段产品经理的工作重点，也能更加熟练地掌握其中的窍门。

50 年职业规划

在正式进入产品经理职业发展这个话题之前，Sims 首先要求你用 50 年的轨迹来描绘你的职业生涯。这样，你就可以确定你预期投入的时间和希望得到的结果——把时间线拉长，来看待投入产出比。如果没有目标，你可能会在职业生涯中迷失方向，不知道自己想要什么以及如何得到。

脑子里有了这个远期规划的框架后，我们来探讨产品经理之路的每个「阶梯」，深入研究其工作类型，并思考每个级别所需的东西。

入门级别

与其它岗位一样，大多数人都应该是从入门级开始。Sims 表示，入门级产品经理的作用都类似于助理，逐步了解组织架构和岗位职能。

入门级产品经理的工作需要学习和了解其它学科如何运作，并以这些理论解释产品所呈现的结果，以此来对现有产品进行迭代。请记住，理性思考的结果可能会有出入，人类感性的世界相当复杂，因此，要灵活地应用理论。

独挡一面级别

下一个阶段是「在没有人帮助和监督下开展工作」，你不再处于入门级别，这个级别已经是一名成熟的产品经理。

此时，你将从头到尾构建产品并分析解释大量数据，需要主动与团队沟通。传达愿景、鼓励团队、承担责任是这个阶段里非常重要的。

产品经理级别

这个级别里涉及到「帮助他人工作」。Sims 表示，你需要专注于吸引和留住优秀人才，提高团队整体效率。此外，你还必须精简管理流程，如解决问题和提供建议或反馈的流程。

Sims 说：「人们不会留下糟糕的工作，他们会留下糟糕的经理」，因此，请确保关注团队成员的问题和诉求。

管理级别

产品经理职业发展的最后一步是成为产品总裁。除了确定很多问题的主要目标，你还必须通过有效的领导力来提升团队的绩效。有效的领导力意味着你有明确的产品目标和理念，以及清晰的公司方向。如果你的团队没有统一的理念，那将会遇到致命的问题。

Sims 举了自己公司理念的例子供我们参考：「客户优先，商业其次，公司最后」。

作者：Gayle McDowell，CareerCup 公司创始人/CEO

翻译：关尔也

众所周知，产品经理是互联网行业中最具吸引力的职位之一。开发、设计、市场以及销售等不同岗位的人激烈竞争着这一岗位。

好的一方面是，只要你肯付出多一点努力，你就可以超越很多人。

Gayle McDowell 出版了几本书，其中之一是《破解产品经理面试》。她是 CareerCup 的创始人兼 CEO，她的公司提供科技行业的职业咨询服务。

她积累了很多关于产品经理面试的经验。让我们从基础的部分开始。

寻找最合适的产品经理

Gayle McDowell 首先强调了「完美的产品经理是不存在的」。产品经理要求的综合素质非常高，一般人不可能在每个学科中都具备高超的技能。因此，产品经理应该了解自己的优点和缺点，并且能够以互补的方式描绘它们。

如果你缺乏经验，在面试时，就要多讲一些你解决未知问题的思路。

为了能准确地宣传自己，你应该了解岗位的要求及你如何匹配要求。如果你有技术背景，你可能会被认为技术扎实，但缺乏商业决策能力。如果该职位需要较强的商业思维和其他技能，你可以准备一些实例，来说明你能胜任商业方面的工作。

强化而不重复

当你展示自己时， McDowell 说，最重要的是，面试官会挖掘你过往的经验是否与未来的工作相匹配。这就是为什么要展示相关成功经验是如此重要。请记住，面试官只有你的简历，所以你必须以一种更加强化的方式展示自己，而不是重复简历。

爱好和兴趣能很好地弥补你的「刻板印象」。兴趣能作为一种驱动力，向面试官表现你很有学习的热情，想要了解职业以外的东西。如一个数据分析师喜欢绘画，这说明他具有严谨的逻辑分析能力，还有创意设计的相关能力。

典型的面试问题

产品设计问题：面试官会要求你叙述设计某种产品的思路。这时要尽可能多地提出问题。你需要了解用户特征、行为属性、使用场景等。这就像是给教室设计的书架和给家中只有少数几本书设计的书架大不相同。

最喜欢什么产品：如果没有最喜欢的APP、To C、To B 产品等，你就不应该参加产品经理面试。对于这个问题，你应该准备相关的答案：

• 它解决了哪些问题？
• 为什么人们喜欢它？
• 为什么你喜欢它而不是别的产品？
• 你会如何改进它？

重要的是，你需要展示出洞察力。你要像这个产品的产品经理一样，向面试官展示出来你的想法。将竞品、用户和优化加入答案中，表明你了解产品的成功方式，并知道如何改进。

快速准备答案的提示：罗列优势和劣势，从中各选出五个。针对十个特征中的每一个，写下你的经验或教训。通过使用情境、动作和结果来构建内容，确保干货十足。

作者：Byron Jones，Optimizely 公司产品总监。

翻译：关尔也

正文：

Byron Jones 是前美国宇航局的工程师，他将自己的知识和技能带入了产品管理领域。 他过去的工作背景和在 Optimizely 五年的产品经理经验使他能够对建立试错文化提供一些建议。

Jones 认为，如果你有试错意识并在早期形成习惯，那么能给产品带来巨大的增长。

为什么试错很重要

如何知道产品以及某次功能变更成功与否？不同的人、环境和经历等，这些都是难以控制的外部因素，它们让数据呈现的结论变得难以解释。试错是确定产品效果唯一系统的方法。

Netflix（译注：视频点播应用鼻祖）开始开发一款产品，目的是优化客户生命周期价值（CLV，指的是每个用户如购买者、会员、使用者在未来可能为该服务带来的收益总和，对以广告、销售等动态现金流入的服务如会员订阅、电子商务等是相当重要的营运参考数据），但他们意识到不能等待 29 个月才能看到产品结论，最终他们转向数据验证，根据行为短期变化来预测用户 CLV。

试错的六个习惯

通过养成试错习惯，可以帮助你的公司获得可用数据，做出更好决策，从而快速改善行为。

1. Jones 谈到的第一个习惯是，负责人要对试错结果重视，应积极询问和了解测试结果，要让团队成员了解到你对试错的关注。Jones 说，“文化始于顶层”，成员需要知道他们的想法在被关注，且能得到他们的想法是有价值的反馈，这样他们会更有信心努力地工作。 
2. 其次，Jones 认为团队可以用试错来「保护」对的想法。这可以将风险和成本转变为测试和数据，为对的想法提供支撑。使团队有更多机会利用对的想法。
3. 第三个习惯是无论成败都要庆祝。人们往往只会庆祝成功，不会庆祝失败。但即使测试失败了，也应该庆祝：允许团队重新评估、测试并找到解决方案。Jones 将此称为试错奇点，每一次的试错失败都是自我强化。
4. 第四个习惯，Jones 提到应该聘请实验对象。他说，一方面可以收集实验对象的数据，另一方面这些人能利用对比来说明数据真实性。
5. 第五个习惯是为试错确定合适的指标。试错的目的是让团队消除主观猜测，尽可能实事求是地做出决策，因此，必须确保指标适合优化目标。
6. 第六个习惯是构建快速试错机制。多次试错能看到更多的想法。实现高效率的试错方法是对团队进行教育和培训，对试错回顾、保持轻量运行、降低条件依赖、实现数据自动化跟踪这些方法都可以使试错更有效率。

通过养成这六种习惯，可以在企业中建立起试错文化，实现团队的巨大产出和创新。

作者：Amrit Pal，Square 公司产品经理

翻译：关尔也

金融科技如何破局和改变金融机构

目前全球有 40 亿人拥有智能手机，大多数人都与数字生态系统相连接。这意味着金融科技在世界大部分地区已畅通无阻，其边际成本已接近于零。初创公司不需要从耗费大量投资的数据存储开始——万物上云，触手可及。

在美国，从 20 世纪 90 年代末以来，发生了很多变化。从经济角度看，银行承担了金融中介的角色，它核心职能是管理资本风险。银行依赖线下的实体，当地分行，以及私人银行家。

这种结构导致不同金融类型的人被排除在体系之外，只有富人才能被银行所重视，获得良好的服务。这符合二八法则，最富有的前 20％ 的人获得所需的服务，剩余的 80％ 则不然。

现在，银行最大的危机来自于互联网金融科技。后者的成本急剧下降，因此可以覆盖更多的用户群。

银行提供了许多服务，这些服务按部门独立处理，如贷款、抵押、转账、储蓄等，并没有解决个人整体财务的需求。随着技术的快速发展，传统银行业务正在被分拆。很多应用程序都能为特定金融服务提供非常出色的用户体验。如支付宝、贝宝等众多公司提供了曾经只有银行才能提供的转账服务。

过去获得信贷是大多数人面临的难题。银行只允许已经获得信用的人得到更多额度，其他人则被排除在外。现在技术允许贷方向尚无信用记录的人提供有限贷款。通过对用户的各项数据进行评级就可以获得信用分数。

投资也变得更加容易。过去想要投资，只能通过昂贵的中介。现在有了像 Robinhood 这样的应用程序，任何人都可以参与投资，手续费很少或几乎没有。随着银行业务被分解得越来越细，应用程序功能由原来只有一种变得越来越丰富，逐步形成了金融生态系统。

如何建立金融科技产品

1.培养同理心

人们如何对待金钱的态度是高度个人化的，这构成他们心理的一部分。你怎么理解金钱对某人意味着什么？

• 想要理解用户对金钱的心理最好的方式是实际和用户在一起，和他们交谈，了解他们生活的具体情况和他们面临的问题。数据无法揭示全部。
• 了解金钱背后用户的情绪和态度。是激进抑或保守？

2.培养用户的信任感

无论做什么金融科技业务，信任是最基本的因素。人们需要知道他们的钱会被用在什么地方，资金用途要求一定是可跟踪的。

3.服务邻接

为货币需求提供相邻服务的对接，金融科技本身就是一项基础设施。没有这项基础设施，就无法处理金融需求。完善基础设施能服务于核心市场后，应进一步利用现有资源来满足相邻的需求。

从哪里出发？

整体竞争环境越来越公平。20 年前某些金融运营特权会开放给今天所有人。新玩家会成为明天的老将，新的生态系统会越来越健全，每个人都能获得高度定制的金融服务，人们都可以按照自己的方式安排财务计划。现在财务数据都集中在金融机构内部，未来有望控制在个人手中。

作者：Tyler Odean，Reddit 公司产品总监。

翻译：关尔也

正文：

关于领导和管理，有些建议非常明确：关注什么事情是你必须做的。例如，根据团队的特点采取针对性的管理方法，或者在制定计划时使用不同的分析工具。

但实现有效的领导力不是通过做，而是改变你的整体观念。尝试新的理念非常重要。 如果能用一个全新的框架来解决问题，将会更加有效。

这正是 Reddit 产品总监 Tyler Odean 发现的效率最高的方法。 过去他领导 Google 的团队工作了近十年。现在他的产品团队迭代改进 Reddit 平台上来自世界各地成千上万名贡献者的排名、相关性、搜索等对网站非常重要的指标。

Reddit 是一个充满活力和多样化的社区，产品团队不能想当然地调整他们自认为合适的产品变更。产品经理个人也不能理所当然地信任团队的决定。他们都需要把握产品成功的路线图。 

因此，正如 Odean 所说，影响力是根本。流行和肤浅的文化中，人们并不理解影响力，在社交媒体上或处于群体中，人们很容易被转移注意力。影响力意味着你可以产生信任，能说服他人你的产品愿景是正确的。

两种决策系统

其它学科能帮助我们认识产品管理的复杂性。Odean 强调，我们必须依据心理认知学回顾人类形成沟通的过程。沟通的基本逻辑就是确定让我们想要表达的观点听起来更真实的目标。显然，如果我们想引导人走向某个方向，我们就要让这个方向看起来是正确的！

当人类进行决策时，会有两种思考系统参与。系统 1 是依赖直觉、潜意识发挥作用的系统，系统 2 是主动控制的、有意识进行逻辑思考的系统。

系统 1 非常高效。无论我们是观点的表达方还是接收方，在系统 1 的情形下我们都可以快速、轻松地进行。这是潜意识的行为。

系统 2 需要更多的注意力。它类似于形象思维，更具有文字性和描述性。也是理性思考的方面，我们试图用数据和论证的逻辑来证明观点的合理性。大多数信任危机和分歧容易发生在这个区域。

Odean 举了个例子：

团队有一个提案，PPT 做得完美无瑕、计划看起来非常可行，潜在收益计算的也非常合理。但是你就是在怀疑。这是因为他们是通过系统 2 来说服你，他们没有与你的系统 1 建立起联系。系统 1 里事情非常简单，非黑即白。有趣的是，你也会用系统 2 的方式表达不同意见，你的团队也会用类似的相反论点来反驳你。

这种情况可能会持续下去，一直无法达成共识。

避免认知偏误

为了避免认知偏误，你需要从系统 1 的模式中跳脱出来。

正如在开始时所说的，改变你的领导力意味着除了应用新方法和工具之外，还要改变你的整体观念。

如上所述，即使你理性地知道某些事情是真的，但还不能完全相信它。欺骗自己的大脑基本上是不可能的。

同时，你可以为这些先入为主的意见做些准备。 来看一下：

1、可行性（Availability）

想象一下，你去喜欢的饭店吃饭，看到排了两队：一队排三明治，另一队排沙拉。医生告诉你必须少吃三明治，但排沙拉的队伍很长，而你今天只有几分钟的午餐时间。

你会选择什么？即使理性告诉你今天应该去吃沙拉，但无疑吃三明治更快，这会影响你的决定。继续吃沙拉就需要很强的意志力。

影响决策的原因很多时候基于可行性。你可以很好地沟通吗？你计划做的事各方面准备工作已经就绪了吗？事情的结果容易判断吗？

如果团队和用户觉得产品和功能都简单直接，他们将支持你的产品。一个好的营销活动需要引起系统 2 的注意，但一个伟大的战略也要充分考虑到系统 1 的作用。正如 Odean 所说：

如果不用动脑，那就最好。

2、锚定效应（Anchoring）

另一个例子。当 HR 在面试中告诉你工资时，第一个数字可以决定你对工作的整体看法。即使你知道薪酬是可以开放谈判的，并且你觉得处于强势地位，第一次交换意见可能会决定你在选择过程中的态度。

正如 Odean 所说，大多数的「交易」是在系统 1 进行，双方都没有太多时间和精力进行复杂的思考。初始值会作为未来的基准。因此，初始设定要非常小心，设法通过系统 2 来处理。

初始的决定，理应更慎重。

3、代表性（Representation）

最后是关于效率的建议。如上所述，系统 1 不会受数字这类抽象、复杂的方法所影响。

想象一下，有两个盒子，A 盒子里有 3 个新 iPhone。B 盒子里有 4 个，其中一个坏了。如果你受直觉引导，你会选择第一个盒子。

我们倾向于平衡。做产品就像烘焙一样。如果配方里有一种成分不合适，就会毁掉整个蛋糕。选择最好的那个镜头，不要把时间浪费在那些根本不会添加到故事中的场景（意思是好钢用在刀刃上，不要多做出错）。

利用认知偏差：7个步骤

Odean 有一套技巧，用于利用认知偏差达到产品目的：

1. 保持简单：人们对越容易记住的信息，越容易相信。信息越简洁，就越不容易触发系统 2。
2. 不要惊动他人：吃惊会引起人的警惕。人们不喜欢很容易被说服，因为会感觉像是被操纵。
3. 让用户同意变得容易：去做，除非有人反对再说。
4. 控制比较点：人们一定会比较，亮出优势，回避弱点。
5. 减少和用户争论：当你反对用户时，你就是在把自己描绘成最愚蠢的那一个。
6. 向前看，不要翻旧账：新信息会改变一切，这比争论过去谁对谁错更容易。
7. 看到更远的路：人，比你试图影响他做某个决定更重要。得到人心，可以建立起未来互动的关系。

总结：不要放弃方法，直到改变你的想法！

产品管理中对于影响力最常见的问题之一，是习惯性跑题。人们经常列出几种用于改进的方法和工具，这是好的，但它没有解决主要问题：影响力。

如果你无法说服别人接受你的方案，让他们能在困难时期跟随你，那么你的产品计划就不会稳定。

另一方面，如果你了解人类的大脑是如何工作的，以及系统 1 和 2 之间的联系，那么你会获得成功。Odean 的解释是，在你开始向人们提出一个想法之前，你需要引发他们的认知偏见。

诸如平均价值或极具简单性等是人类思维的永久特征。面对内外部的利益相关者，这能极大地促进您的产品计划。有关认知偏差的更多示例和如何理解它提高你的说服力技巧，请参阅《思考快与慢》一书。

作者：Josh Elman，Robinhood 公司产品副总裁，Greylock 公司联合创始人。

翻译：关尔也

正文：

构建产品最好的方式是解决实际问题。想要产品具有影响力，需要了解用户是不是真的在使用产品，以及如何使用。 想要了解用户，首先要定义衡量用户满意度的指标。

产品人员应该密切关注指标。 确保产品能充分发挥其潜力的最好方法是衡量每一环节的指标。

制定产品的衡量指标，依据是用户预期时间周期内执行关键业务的次数（关键业务使用频次）。

产品的关键指标，包括关键用户数据、流失率、病毒式传播和用户生命周期等，这些概念汇集在一起形成了一个重要的框架，使你能够辨别出影响产品成功最重要的因素是什么。

产品发布分析

开发产品最重要的是发布上线。所有的产品、公司，甚至是新功能，开始的时候都是零用户。与别的公司一样，你应该已经设计出能够吸引用户并真能为他们提供价值的东西，如果没有，你在弄啥咧？

第一组数据来源于早期的种子用户，对那些流失了的用户，也要想办法了解他们的使用过程。用户的使用体验可以是积极的、消极的、困惑的，或是其它的感受。收集完资料后，将其转换为数据并分析相关性。再将数据还原到场景中，这些工作能对用户采取不同的策略有所帮助。

启动阶段要问的关键问题：

• 产品是否创造了一个真正重要的应用场景？
• 我们如何满足用户需求？
• 用户在使用产品时会有什么样的感受/情绪？高兴、 轻松、与已有经验建立起了关联？
• 用户能否通过产品获得他们想要的东西？

一旦了解了这些问题，就可以了解产品满足需求的频率，或用户实际使用产品的频次。 但是，没有两家公司可以使用完全相同的指标。

不同公司衡量指标变化的例子：

• LinkedIn：用户群体有两类。一种是每周使用 LinkedIn 三次以上的招聘人员；另一种有着明确的招聘对象，这类用户每月大约使用三次。 这种情况下，LinkedIn 衡量指标不应是使用频次，而应该是通过入职率（结果）来衡量。

LinkedIn 能够从用户行为数据看到用户在平台上获得的可用性价值，从而不会浪费精力改进一般功能，而是专注于关键的业务。
• Yelp：这是一种并不需要每天都用的产品。它被用来探索附近商户和服务，用户可能每周用到一两次。如果用户不常使用它，那么很可能通过其它服务商（如搜索引擎）来满足需求。

因此，每周活跃指标可能适合了解其表现。点评的用户，和寻找商户的用户相比，他的使用周期是什么？他们会一次发布所有评论吗？这是在定义和分析数据指标时首先需要了解的。
• Facebook：它的使用频率定义为频繁，甚至是小时级别的，它能使你与关心的东西保持联系。有些公司认为需要具有与 Facebook 相似的指标，才算成功，这就存在偏差了。

从这些示例中看到，每种产品的情况都不一样。根据产品和服务的性质不同，使用频次并不总能准确衡量绩效，频次高也并不代表非常成功。
• Discord：这个 PC 游戏玩家交流平台的用户也可以分为两组，每日游戏的玩家和周末游戏的玩家。在分析行为数据时，Discord 需要明白，如果用户不玩游戏，他们不会使用交流平台，因此，周末玩家不应对工作日的行为指标产生负影响，反之亦然。

这样使得 Discord 将目标聚焦在「无论他们什么时间玩游戏，他们都会在 Discord 上」，从而不会把精力浪费在其它地方。
• Airbnb：这项服务几乎不是每月使用。因此，指标不会以使用时间为主，他们的目标是，无论什么时候旅行找住宿地点，用户都应该使用 Airbnb。如何说服用户每年使用你的服务 3-5 次？这得确保你拥有强大的品牌效应，当用户旅行时才会想到 Airbnb。

这是一项艰巨的任务。与 Facebook 使用频次相比，房主和房客之间形成良好体验闭环的指标有很大不同。

三种不同类型的用户：

通常有三种类型的用户：核心用户、随机用户和冰冻用户。

冰冻用户很少使用产品，随机用户偶尔会使用，但并不喜欢产品。 核心用户是我们最需要关注的。这些用户经过一段时间的使用，真正地喜欢并支持我们的产品。

核心用户是最重要的，他们获得了能使他们忠诚的使用体验。这些核心用户，是那些真正使用你产品的用户，能提供宝贵的意见。如果你能够发现并衡量用户的使用频次及体验感受，那么「构建更多能使多数人成为核心用户的产品」会更容易。一旦拥有一些核心用户，想办法「克隆」更多的用户。这是你实现病毒式传播的方法，也是让核心用户成为传播者的途径。

想要成功，了解用户

用户通常如何使用你的产品？在产品解决了需求的背景下，考虑那些用户与产品交互频率的指标，然而并非所有产品都需要被频繁使用才能成功。

重要的是，当用户需要时，你的产品是他们首要的、自然的和习惯性的选择。通过挖掘衡量用户行为和相关体验的数据，获得忠诚度指标，打造一支能使产品成功的「核心用户」群体。

— END —

创业、产品、技术、运营话题分享