Ship It 3:最重要的衡量指标

作者:Josh Elman,Robinhood 公司产品副总裁,Greylock 公司联合创始人。

翻译:关尔也

正文:

构建产品最好的方式是解决实际问题。想要产品具有影响力,需要了解用户是不是真的在使用产品,以及如何使用。 想要了解用户,首先要定义衡量用户满意度的指标。

产品人员应该密切关注指标。 确保产品能充分发挥其潜力的最好方法是衡量每一环节的指标。

制定产品的衡量指标,依据是用户预期时间周期内执行关键业务的次数(关键业务使用频次)。

产品的关键指标,包括关键用户数据、流失率、病毒式传播和用户生命周期等,这些概念汇集在一起形成了一个重要的框架,使你能够辨别出影响产品成功最重要的因素是什么。

产品发布分析

开发产品最重要的是发布上线。所有的产品、公司,甚至是新功能,开始的时候都是零用户。与别的公司一样,你应该已经设计出能够吸引用户并真能为他们提供价值的东西,如果没有,你在弄啥咧?

第一组数据来源于早期的种子用户,对那些流失了的用户,也要想办法了解他们的使用过程。用户的使用体验可以是积极的、消极的、困惑的,或是其它的感受。收集完资料后,将其转换为数据并分析相关性。再将数据还原到场景中,这些工作能对用户采取不同的策略有所帮助。

启动阶段要问的关键问题:

  • 产品是否创造了一个真正重要的应用场景?
  • 我们如何满足用户需求?
  • 用户在使用产品时会有什么样的感受/情绪?高兴、 轻松、与已有经验建立起了关联?
  • 用户能否通过产品获得他们想要的东西?

一旦了解了这些问题,就可以了解产品满足需求的频率,或用户实际使用产品的频次。 但是,没有两家公司可以使用完全相同的指标。

不同公司衡量指标变化的例子:

  • LinkedIn:用户群体有两类。一种是每周使用 LinkedIn 三次以上的招聘人员;另一种有着明确的招聘对象,这类用户每月大约使用三次。 这种情况下,LinkedIn 衡量指标不应是使用频次,而应该是通过入职率(结果)来衡量。

LinkedIn 能够从用户行为数据看到用户在平台上获得的可用性价值,从而不会浪费精力改进一般功能,而是专注于关键的业务。
  • Yelp:这是一种并不需要每天都用的产品。它被用来探索附近商户和服务,用户可能每周用到一两次。如果用户不常使用它,那么很可能通过其它服务商(如搜索引擎)来满足需求。

因此,每周活跃指标可能适合了解其表现。点评的用户,和寻找商户的用户相比,他的使用周期是什么?他们会一次发布所有评论吗?这是在定义和分析数据指标时首先需要了解的。
  • Facebook:它的使用频率定义为频繁,甚至是小时级别的,它能使你与关心的东西保持联系。有些公司认为需要具有与 Facebook 相似的指标,才算成功,这就存在偏差了。

从这些示例中看到,每种产品的情况都不一样。根据产品和服务的性质不同,使用频次并不总能准确衡量绩效,频次高也并不代表非常成功。
  • Discord:这个 PC 游戏玩家交流平台的用户也可以分为两组,每日游戏的玩家和周末游戏的玩家。在分析行为数据时,Discord 需要明白,如果用户不玩游戏,他们不会使用交流平台,因此,周末玩家不应对工作日的行为指标产生负影响,反之亦然。

这样使得 Discord 将目标聚焦在「无论他们什么时间玩游戏,他们都会在 Discord 上」,从而不会把精力浪费在其它地方。
  • Airbnb:这项服务几乎不是每月使用。因此,指标不会以使用时间为主,他们的目标是,无论什么时候旅行找住宿地点,用户都应该使用 Airbnb。如何说服用户每年使用你的服务 3-5 次?这得确保你拥有强大的品牌效应,当用户旅行时才会想到 Airbnb。

这是一项艰巨的任务。与 Facebook 使用频次相比,房主和房客之间形成良好体验闭环的指标有很大不同。

三种不同类型的用户:

通常有三种类型的用户:核心用户、随机用户和冰冻用户。

冰冻用户很少使用产品,随机用户偶尔会使用,但并不喜欢产品。 核心用户是我们最需要关注的。这些用户经过一段时间的使用,真正地喜欢并支持我们的产品。

核心用户是最重要的,他们获得了能使他们忠诚的使用体验。这些核心用户,是那些真正使用你产品的用户,能提供宝贵的意见。如果你能够发现并衡量用户的使用频次及体验感受,那么「构建更多能使多数人成为核心用户的产品」会更容易。一旦拥有一些核心用户,想办法「克隆」更多的用户。这是你实现病毒式传播的方法,也是让核心用户成为传播者的途径。

想要成功,了解用户

用户通常如何使用你的产品?在产品解决了需求的背景下,考虑那些用户与产品交互频率的指标,然而并非所有产品都需要被频繁使用才能成功。

重要的是,当用户需要时,你的产品是他们首要的、自然的和习惯性的选择。通过挖掘衡量用户行为和相关体验的数据,获得忠诚度指标,打造一支能使产品成功的「核心用户」群体。

— END —

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Ship It 2:用户研究:激励与驱动力

 Ketan Nayak 关耳爷 前天

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作者:Ketan Nayak,Dropbox 公司产品经理。

翻译:关尔也

正文:

不与用户对话的产品经理是不称职的,重视用户研究是构建优秀产品的基础。

作者的哲学可以总结为:

通过运用同理心和揭示真相来使用户获得驱动力。

让我们来了解这些。

使用户获得驱动力

想让用户热爱你的产品,就要懂得用户的真实需求是什么。

进行有效的用户研究可以为两类人提供支持:

  • 你的团队:可以帮助设计师和销售人员进行更有针对性的工作。
  • 你的用户:使他们能更容易地使用你的产品,从而满足其需求。

只问用户他们想要什么是不够的。用户并不总是知道他们想要什么。用稍微不同的方式去问问题:用户用你的产品来完成什么任务?用户不是想要产品(手段),他想要的是可以完成日常任务(目标)。

如何让你的产品可用?了解以下问题:

  • 用户日常任务有哪些?
  • 这些任务在什么情况下发生?
  • 用户如何使用你的产品完成这些任务?

你可以将「要完成的任务」视为一种详细的用户故事。这里有一个很好的例子:

有两种人需要购买酸奶。一种是为上下班路上喝的人,另一种是为放学后的孩子购买的人。这两种用户为不同的目标购买商品。前者需要一个带小吸管的大酸奶,喝得时间够长,这样上下班途中会比较「愉悦」;后者则需要一个带大吸管的小酸奶,这样能快速满足孩子的需要而不会让他们吃的太多而生病。

运用同理心

运用同理心需要系统地以用户容易理解的方式向用户传递价值。向用户显示你完全理解这些问题,并能与解决问题建立起连接。

考虑用户使用产品时的体验。你希望用户感到愉悦,实现这一目标的唯一方法是学习那些能让你深入了解用户感受的内容。

例如,用户本人可能有很好的体验,但如果他们无法向老板解释这种体验,那么你的产品就不会成功。你需要经常问这类相关问题的原因,努力了解客户在使用产品时的各种体验。

揭示真相

揭示真相意味着需要有一种方法可以验证许多假设,从而设计出优秀的产品。

事实和数据可以让你做出更好、更明智的决策。定量分析非常有用。Facebook 发现当你有 7 个或更多朋友时,你可能成为留存用户。而Twitter,门槛就变成了约 30 个粉丝。

用户可以告诉你很多,但通常他们并不能准确地了解自己是如何使用产品的。如果您不收集数据,你就不能基于假设构建产品。

例如,当 Facebook 在 2006 年首次发布动态流功能时,出现了巨大的反弹。用户声称不喜欢它,但数据显示并不如此。动态流取得了不可否认的成功。这种情况是用户自我觉知失败,但数据显示其实是成功了。

— End —

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如何实现产品与市场匹配

作者:Dan Olsen,于 2005 年创立了产品管理咨询公司 Olsen Solutions,同时也是《The Lean Product Playbook》一书的作者。

翻译:关尔也

正文:

产品与市场匹配的真正含义是什么?

产品市场匹配金字塔:

  • UX(用户体验)
  • 功能特性
  • 价值主张
  • 未满足的需求
  • 目标用户

如上所见,金字塔顶部三层与产品有关,金字塔的基础则与市场有关。

目标用户是最重要的因素,所以处于最底层。 如果你误认为它是靠后的,整个金字塔就会崩溃,你就得重头再来。 你必须要考虑未被满足需求的用户,否则他们不会使用你的产品。

其他部分都是从这里构建的:价值主张是向未满足需求的用户说明价值,功能特性完成价值的传递,而 UX 是用户接收价值过程中的体验。如果整个环节都是相统一的,那么产品就与市场是匹配的。

精益产品流程

产品和市场匹配,需要通过精益的产品流程来实现。你可以从金字塔的底部开始,一路向上。

  1. 确定目标用户
  2. 确定未被满足的需求
  3. 定义价值主张
  4. 确定 MVP(minimum viable product 的缩写,最简可行产品)功能特性
  5. 创建 MVP 原型
  6. 与用户一起测试 MVP

在本章中,我们将探讨第一到第三步,这是产品市场匹配金字塔的基础。

确定目标客户

通常公司对目标用户的想法一开始听起来不错,但在深入挖掘后,实际上会发现非常模糊。比如「千禧一代」乍一看觉得不错,但当你仔细思考时,就能发现这是一个多元化的群体,有着不同的需求和问题,需要更进一步深入。例如:「渴望在家做饭的千禧一代」。

用户可以有共同的高层次抽象的需求,但他们具体的需求会有区别。 例如,一个足球妈妈和一个年轻的速度爱好者可能会有共同的需求:「在家附近 100 英里内开的车子」,但他们的具体需求将会大不相同,足球妈妈可能需要有车内空间来运送她的孩子、朋友和运动装备,她可能重视安全和燃油经济性;速度爱好者可能注重加速、造型、外观。这就是为什么路上有这么多不同类型的汽车。

识别未被满足的用户需求

在谈论需求时,我们可以深入探讨问题和解决方案。

  • 问题:产品应解决的问题,要求能对用户产生利益。这是产品的必要条件。
  • 解决方案:解决问题的详细设计和实施方案。

产品经理常常不花时间仔细考虑问题,而是直接进入解决方案。这就是为什么 60 年代美国航空航天局的承包商会投入 100 万美元的研发费用发明一种可以在零重力的环境下写字的「太空笔」,而苏联只给他们的宇航员 0.50 美元的铅笔。两者都解决了问题,但成本明显不同。

美国宇航局的「太空笔」纯粹是着眼于解决方案,我称之为「解决方案污染」。它的目标偏向了「创造一支在太空中写作的笔」。如果目标集中在问题上:「需要在太空写作」,解决的办法就不会偏离问题焦点,本可以节省 100 万美元。

鉴于问题可能包含许多需求,因此根据用户价值确定优先级非常重要。 但是具体该怎么做呢?我提出了一个公式:

用户价值优先级 = 重要性 × 满意度

  • 重要性:以用户的某项需求,例如,节省时间、节省成本,向用户提问:「这对你来说有多重要,从 1 到 10 分打分。」这是一种确定需求重要性的简便方法。
  • 满意度:询问用户对当前解决方案的满意程度。

竞争性市场中容纳的是重要性非常高的需求,这些需求其它公司已经能很好地满足,尝试寻找重要的但目前还很难满足的需求,就是机会所在。

定义价值主张

用户能获得哪些好处,或问题如何能更好地解决?在这里,我建议应用 Kano 模型(译者:这里可参见产品经理成长系列 5:产品 & 价值):

  • 产品如何满足客户需求?
  • 使用产品时用户满意度如何?

简单地在图表上画出这两个指标,能得到三种重要的功能/满意类型。

必备型——满足需求不能直接导致满意,但它可以避免用户不满意。例如,安全带是汽车的必备品,但它并不能让客户满意。每个座位必须有一条安全带。必备功能可以是产品提供的核心服务,但它仍要与竞争对手有所区别。

期望型——越多越好,越少越不好。芯片的速度比竞争对手快 10%,那就要比竞争对手好 10%。没有它会导致一些问题,有了它就能有更多的价值。

兴奋型——没有它不会导致问题,有了它会给用户带来快乐和满足感。

需求和功能会随着时间的推移而发生改变。 GPS 导航过去是一个兴奋型功能,现在也非期望型,而是已经转移到必备型中。

昨天的兴奋型变成了今天的期望型,继而成为明天的必备型。

我们如何用这三种类型来提出我们的价值主张?

简单来说,价值主张要说明以下问题:

  • 你提供了哪些用户权益?
  • 你如何比竞争对手做得更好?

为了回答这些问题,我建议创建一个矩阵网格,在必备型、期望型和兴奋型类别中至少列出一个好处。接下来,把每个竞争对手作为一列,你的产品也属于一列,以评估自己和竞争对手的优势。你不会对所有内容都重视,但是这项练习将展示出你具备的差异化优势:你将在哪里胜出,哪些部分你能出类拔萃?

示例:优步(Uber)的价值主张

本文摘要:

  • 层层分析:
    • 确定目标用户
    • 确定他们的客户的需求
    • 定义问题
  • 通过重要性和满意度确定为被满足的需求
  • 使用 Kano 模型定义价值主张

十位硅谷产品大牛的智慧结晶:《Ship It》

近两周没有更新微信公众号,原因是在翻译《Ship It》,占用了很多时间。它是一本关于产品经理的书,作者是硅谷大厂的 10 位产品大牛,Ship 的意思是「发布」。

我在写《产品经理成长系列》最后四篇时遇到了瓶颈,涉及到操作层面,原料庞杂,裁剪上找不到干净利落的感觉,也想通过翻译这本书来获得一些灵感。

这本书可以从 Product School 免费下载(PDF 版本)。地址是https://www.productschool.com/ship-it-book/

不得不说,翻译也是一件很难的事。根据几个关键词,大体能猜测出句子的意思,但如果把翻译内容顺畅地写下来,达到没有语病的要求,也很耗精力。大家辛苦一点看吧,重要的是领会意思。

接下来会陆续发布这 10 篇文章,今天是目录和前言。

目录:

1、How To Achieve Product-Market Fit

如何实现产品与市场契合。以产品 – 市场匹配金字塔分层模型来说明。

2、User Research to Inspire and Empower

用户研究:激励与驱动力。通过用户研究发现产品的真实价值,激发同理心和揭示真相来使用户获得驱动力。

3、The Only Metric that Matters

最重要的衡量指标。尽管同样是「使用频率」这个指标,各个公司的定义也是不同的。核心用户是重要的资产。

4、Leading Through Influence

通过影响力引领。以认知理论说明产品影响力如何对用户发挥作用。

5、Why FinTech Matters

为什么金融科技产品很重要。创建金融科技产品需要理解用户对于金钱的态度,以信任为基石,拓展应用场景。

6、Building a Culture of Experimentation

建立试错文化。通过养成 6 个习惯来建立公司的试错文化。

7、How to Crack the PM Interview

破解产品经理面试。主要讲应聘产品经理岗位需要准备的事项。

8、The Evolution of the PM Career

产品经理职业的演变。讨论产品经理职业生涯,每个阶段的工作责任和内容。

9、Lessons from Managing Products at Facebook

Facebook 产品管理的 9 个经验教训,有关于产品视野和团队管理等。

10、How to Unleash Your Inner Leader

如何发挥你的内在领导力。讲了作者经历的产品「失败」的教训,说明内在领导力的重要性。

序言

亲爱的(未来的)产品经理:

你正面临紧迫的项目截止时间,而你的工程师对开发功能感到厌烦,设计师正在喋喋不休地谈论设计规范,业​​务经理对预算失去希望,销售团队只想讨论定价。你要怎么做?

产品经理面临的最大挑战,以及最重要的责任,是专注于客户。你是客户的引导者。你首先要关注他们的兴趣,并确保最终结果实现了你确定的那些重要目标。

即使是最好的产品经理也无法仅凭直觉来做到这一点,谁都不是神仙。你需要收集信息,系统地了解用户,并学习如何有效地将对用户的理解传达给团队,以期能够共享远景、激励团队和保持正确的路线。

本书是 10 位硅谷公司产品经理的智慧结晶,他们来自 Airbnb、Reddit、Square 等著名互联网公司。他们提供了实用的思路和方法,告诉你如何将用户放在第一位,让团队支持你,成为真正的产品经理。

10 个章节内容涵盖了用户研究和指标分析的具体建议,以及产品经理职业规划、沟通技巧等。无论你是哪个段位的产品经理,都可以从中获得启发,和思维更新,进而为你的用户和事业达成更多的目标。

祝你愉快!

产品学院 CEO:

Carlos González de Villaumbrosia

产品经理成长系列(6):场景&行为

场景,有四个要素:时间、空间、对象(人、物、数据等)、事件。

互联网语境下的场景分为大场景和小场景。

大场景更准确的说法是应用场景,比如说停车场无人收费、室内定位技术、高性能并发业务、实时数据分析与风控等,一般是在某些特定场合下,应用新技术或新模式,解决某种问题,带来便捷和效率。应用场景一般和解决方案相关联。

大场景用于说明产品在什么情况下更适用,用于体现产品的先进性。

小场景称为情景更为合适,表述得是某类或某个用户,在什么时间、什么地点、用什么方式,使用什么功能,来达到什么目的。

这和敏捷开发中产品经理写的「用户故事」(作为一个……的角色,我需要有……的功能,以便实现……的价值)有某些类似。但情景更关注用户使用产品当下的状态特征。

小场景在我们设计产品时非常有用,我们在面对一个页面、功能、交互设计时,要想到用户用它时的情景。一个什么样的人,在哪里,办公室或家里,具体是卧室、客厅还是卫生间马桶上,用什么样的姿势和设备,花大段的还是碎片化的时间,来进行什么样操作。

同样的信息元素,不同的情景下呈现的方式和重点都会有所不同。

尤其是产品经理在画原型的时候,脑子里要有一个用户,想象 TA 打开这个页面,最想一眼看到的内容是什么,哪些内容也是 TA 所需要的,却没那么重要,TA 最需要操作的是什么功能,等等。这样布局、元素大小、信息层次等的设计思路自然而然就出来了。

关于不同的场景,再举两个容易理解的例子,比如说一些软件有「老板键」的功能。

还有一些小说站有 Word 阅读样式,看起来就像在用 word 一样,实际上内容是小说。

场景就说这么多。下面说行为。

行为,是用户从进入到退出使用产品的整个过程中,所有和产品交互的动作。

用户的动作,大部分时间在看,一部分时间在操作键盘,一部分时间在操作鼠标或直接用手指,少部分时候用语音来控制(以后可能会成为主要交互手段),这些动作都会留下数据。

对于用户行为,产品经理有两部分工作,一部分是用户研究,另一部分是数据分析,各占有定性和定量分析的大部分比重。

用户研究重要的一个手段是用户画像,你对一个人了解的越清楚,越能预判他的行为。研究用户行为,主要是分析行为背后的驱动力或压力,什么因素造成了用户这样的行为。尤其是那些关键的业务动作。

另一方面来说,人是非常复杂的,同一个人,会呈现几种思维行动特征,经济人模式下,受理性支配较多,会以效用最大化的方式行动,会产生像电商活动中的比价行为;而社会人的模式下,以感性为主,会有从众和冲动行为。

反应在产品逻辑里,有的地方明确是以利益引导,有的地方是以情感打动,一般鼓励时用前者,规避时用后者。如卸载软件时,你经常会看到可怜巴巴的表情和话术,试图控制你不要卸载。

用户研究的方法论有很多书都写得不错,这里只总结一句我认为重要的话:一涉及到人和群体的研究,一定要想到分层、分类。

关于数据分析,一般包含以下几个部分,只列举,不细说。

  • 用户从什么地方来,渠道来源的数据。
  • 技术与设备属性相关数据,如网络、型号、分辨率、操作系统等。
  • 用户粘性、活跃度相关数据,打开频次、停留时长、跳出率、回访率等。
  • 用户关键业务数据,如注册、下单、付款、卸载等。
  • 用户生物社会特征数据。
  • 功能载体(基本是指页面)维度的数据。

如何入门用户数据分析?快捷的方法是阅读百度统计、Google Analytics、神策数据、友盟数据统计的帮助文档,用两天时间精读,数据分析就能入门。

与用户行为相对应的,是机器、程序行为,这也是产品经理应该掌握的。

比如用户从浏览器地址栏输入 URL 回车到页面渲染出来,整个过程会发生什么?手机各种传感器是怎么发挥作用的?掌握了这些常识性知识,技术小伙伴会很乐于和你沟通,你也不容易被忽悠「这个需求实现不了」。

从这一篇开始,就进入到产品经理的日常工作细节了。下面 2 篇分别是功能和交互、界面和内容,讲产品经理天天要面对的细节,最终展示给用户的作品。最后再加 2 篇迭代和交付、运营和增长这个系列就结束了。

产品经理成长系列(5):产品和价值

互联网仅 20 多年的历史,互联网产品经理这个岗位被正式确定也仅仅 13 年左右,相对于其它岗位,它还很年轻,在不同的公司里,产品经理的工作范围和重心也不一样,有的重市场包装产品宣讲、有的重需求分析产品设计、有的重项目管理落地实现,也就是说真正做产品经理,具体工作方向会偏重于其中一种。

通常产品经理本人会觉得产品设计是根本,其它的都属于「不务主业」,毕竟公司应该有市场、项目、运营相关岗位,产品经理就是要集中精力做好这设计的工作,但这就得看公司性质以及业务阶段对产品经理所提出的具体要求了。

一个人精通产品从创意、实现到运营盈利全流程很难,视兴趣和优势所在,扎实弄清楚一个方面也属难能可贵,公司所谓的员工「跟不上公司的发展」,往往是说在新的阶段,对你发挥新作用的期望和你对那个领域不精通不能产生更多效益所产生的矛盾。

这就要求产品经理在打好产品设计的基础上,对其它方面也重视,尽快摸到门径,让公司对你产生指哪打哪的灵活感,产品经理的工作内容,本身就是难以精细确定的。另外从自己创业的角度讲,具有综合型产品能力的好处不言而喻。

本系列前面几篇,先从用户和需求说起,谈的是产品的起源,再阐述业务和市场,说明了产品所处的竞争环境和服务于业务的任务,最后讲了商业和盈利,讲得是产品的使命和目标。

本篇是承上启下的一篇,进一步阐述产品和价值。之前的几个主题,讲得都是宏观的原理,这对于锻炼综合型的产品能力至关重要,之后的几篇,是执行层面的,教给大家具体的功能、界面和内容方面的操作思路。后续计划会出原型设计工具 Axure RP 9 的教学视频。

我们平常入手产品经理,普遍是从「术」切入,直接画原型、写需求文档,主观感受上,这种「入门方式」效率很高,很快就能上手干活,但从实际成长性来说,其实效率很低,脑子里没有之前那些关于商业、市场、业务的概念和原理,干活的过程里潜意识里只有 What 和 How,而没有 Why,提高会比较慢。

所以,整个产品经理成长系列 10 篇文章,从重要性上来讲,我作为作者,认为前 5 篇的权重要占到三分之二。

读完前面几篇,你现在对产品有什么「感觉」呢?

引用维基百科上的定义,「产品(Product),是用来满足人们需求和欲望的物体或无形的载体」。来延伸一下它的含义:

产品分为有形的部分和无形的部分。

而无形的部分是产品所能溢价的部分。

对于这一点,维基百科做了这样的补充说明:消费者购买的不只是产品的实体,还包括产品的核心利益(即向消费者提供的基本效用和利益)。产品的实体称为一般产品,即产品的基本形式,只有依附于产品实体,产品的核心利益才能实现。期望产品是消费者采购产品时期望的一系列属性和条件。附加产品是产品的第四层次,即产品包含的附加服务和利益。产品的第五层次是潜在产品,潜在产品预示着该产品最终可能的所有增加和改变。

产品经理常说的「可用性」、「易用性」,只是对于产品实体而言,解决了产品能用和好用问题,也就是「人无我有」的阶段,仅满足了用户核心利益,是初级的层次,这个阶段一般只能用价格战来定胜负。

而期望产品、附加产品、潜在产品的部分,则是影响用户购买决策的关键因素。我们希望用户对差异性功能更加渴望,对品牌、服务更加信任和依赖,并对产品的升级换代(创新)充满着期待,属于「人有我优」的环节。

这部分,也与产品需求方法论中的 KANO 模型建立了关联。KANO 模型是产品特性和用户满意度之间的关系描述。分为:

  • 基本型需求——必须要有;
  • 期望型需求——有了更好;
  • 兴奋型需求——超出想象;
  • 无差异型需求——实质没什么不同;
  • 反向型需求——完全多余;

举两个例子。苹果的手机产品,第 1 代一登场,就引起了人们的超级兴奋,尽管有些基本功能可能还不如传统手机好用,人们对它每一次的升级换代都充满了期待,这种情况在 iPhone 6 系列达到了顶峰,全球 2.4 亿台销售量让苹果占据了智能手机市场的第一(据说这也是乔布斯参与设计的最后一代 iPhone )。此后,iPhone 新型号的创新一直赶不上用户的期望,用户产生了无差异感知的心理。

另一个例子是特斯拉汽车隐藏式把手的设计,据说当时设计师和工程师都不愿意为了这个「无关大局」的设计和研发付出精力和时间,这对汽车品质和驾驶体验能有什么提升?老板马斯克的倔脾气上来了,门把手必须要隐藏起来,谁不愿意干谁就滚蛋,最终感应式的门把手被设计出来,最终证明,用户是很热衷讨论和宣传这个设计,愿意为这个小功能买单。我们很难琢磨用户会在哪些地方产生期待,不一定全都在核心功能上。

从一般产品、期望产品,到附加产品、潜在产品,产品经理需要为这个过程努力。

思考怎么实现这个过程,回归最朴素的想法。怎么才能让用户对你的产品期望或兴奋?

答案是让用户感知到你的不同。

怎么才能和别的产品不同?

差异化的特性很难想到。有个简单的做法就是与主流相反,这样能留给别人深刻的印象。比如苹果操作系统,很多细节都与 Windows 系统叫着劲来,窗口的关闭、最小化、最大化按钮 Windows 在右上角,苹果系统在左上角,鼠标滚动的方向,两个系统是相反的,这种想法的地方还要很多。

世界上的人都爱分阵营,本来就是个习惯的问题,但为了证明自己优越和说服他人,那一定会自发地想出些道理来。

还有比这个更简单的思路,也许也是最简单的思路了。那就是直接让某些习惯了的东西消失。这更能给用户造成冲击,硬件产品的设计上尤为如此,比如 iPhone 实体键盘的消失,特斯拉汽车门把手的隐藏设计等。

顺着这个思路,汽车的后视镜能不能消失?如果消失了,用户会不会兴奋,会不会讨论它?事实上有的公司正在做这样的事,利用两侧外置摄像头来替代实体的后视镜。新的特斯拉 Model 3 内部精简到只留下一个平板电脑,剔除了任何可以去掉的实体按键。尽管有的人批评它,但是喜欢的人更多,可以预测最后一定是喜欢上这种极简的设计的人是大多数。

继续联想,手机的屏幕能不能消失,电池能不能消失?汽车的方向盘能不能消失?刹车油门能不能消失?只要能用另一种方式实现同样的功能和目标,那就是可以的。这种创新思路简单,但做法(解决方案)就复杂了,很多时候要期待材料和技术上的关键突破。

取消了习以为常的交互方式,用户难以接受,但另外一个角度,人们总是喜新厌旧,一样新东西并没有比旧东西好太多,但人们也会喜欢更新的事物,这也是人性矛盾方面之一。

从这里也引申出了产品价值的公式:

产品价值 = 新体验 – 旧体验 – 替换成本

这个公式在国内是百度贴吧产品之父俞军首先提出的,非常巧妙的一个公式。首先它不是说新旧功能之间的竞争,而是指出了新旧体验的差异。体验是很主观的东西,虽然有一定的量化办法,但总归是柔性的,代表着用户就是觉得好,但说不清楚哪里好。

这种情况一定是几个关键的用户体验原则起着作用:需要的时候出现、不会给用户造成负担、不用用户费脑、用户只需最少的生物能量即可驱动和驾驭;

替换成本则是多方面的,有金钱(利益格局)、时间、习惯、情感等。有趣的是,替代成本可能是负数,如果能做到这一点,这个价值对用户而言是非常有吸引力的。各类补贴,可以说是用运营手段为用户替换决策加码。

比如说微信替代短信、移动支付替代刷卡、手机替代相机,都能从这个公式中咂摸出味道。新能源车还替代不了燃油车,就是充电和续航这两项体验还上不去,尽管每公里行驶成本前者大约只有后者的 1/10,养护成本也更低,还有政策加持,但是新体验和旧体验还不能达到等值。

产品价值不光体现于用户一端,还要体现于对公司的价值,我们经常还会听到行业价值、社会价值等。把价值换成「好处」两个字普通人就更好理解了。

做产品当然要对公司有好处,否则公司为什么花钱招人做这款产品呢?产品经理的难点也在于平衡这些价值。

有的公司老板(或上级 Boss)一厢情愿地想了些对自己更有利的产品策略,就命令产品经理去执行。这时候就考验产品经理的技能之外的能力了。

产品最大的难点就是有些策略没办法当场去验证对错,所以才会有 A/B 方案验证,如果你没办法说服老板,你要不选择抗旨不遵,要不选择听命,坚持和妥协都难,经常大概是后者,否则职场难以生存,如果数据越来越好,那恭喜你,老板是个英明的人,你也可以跟着成长,但你也可能会习惯了对开发小伙伴说:「老板就是这样要求的」;如果结果不好,你还是得承担责任,因为你是产品经理。

成为一个成功的产品经理很难。必要的条件是有一定的产品决策权限,想要有产品权限,需要有成功的产品做背书,没有权利,又很难做出成功的产品,这就是个悖论。

总的来说,在公司里做产品,需要遇到对的人,在对的时机选对了方向,加上强有力的执行和快速地错误回滚,综合起来,成功几率就非常小了。

说回产品的社会价值,Google 有一个理念是「不做恶」。这个理念不管有没有做到,能提出就非常伟大的。同样是搜索引擎,虚假的医疗信息害惨了多少个家庭就不说了。还有某公司疯狂搜集用户隐私数据盈利……案例实在太多。作为一个产品经理,最好还是能做一些对用户、对社会有长久正面价值的事情,这样自己活得安心。

网站遭遇 XSS 攻击

昨天晚上 11 点半,正在为网站更新内容,刚发布好的文章页面突然跳转到了国外的广告网站,这是怎么回事?赶紧排查解决,直到凌晨 1点半才算完全搞定。

这是一次典型权限问题导致的 XSS(跨站脚本)攻击,非常有必要记录下来。我希望我能写的通俗易懂,让不懂技术的产品经理、运营也能理解过程和原理,这样看的人在「知识广度」上就能有所扩充。

先打个比方。你平时总坐 365 路公交车去公司,今天你像往常一样上了 365 路,但是意外的情况发生了,一种情况是 365 路到了你公司那一站,它居然没停,直接把你带到了其它地方,或者,它根本就没走正常的路线;另一种情况是,公交车上的显示屏,不是正常放新闻广告,而是播起了爱情动作片!

XSS 攻击就像上面这个例子一样,被攻击的网站页面中,嵌入了恶意的代码,这些代码会干各种坏事。

现象描述

打开网站首页或任意一篇文章,加载完成后,浏览器状态栏显示请求一个跨站地址(非本域名的地址),先跳转到了一个空白页,此时浏览器地址栏的 URL 也已变化,紧接着又是一次重定向,最终落地页面是一个国外的广告页面。

截断重定向,在网页将要跳转前,快速按下 ESC 键,让网页停止加载,看网页源代码,在 head 区发现有这样一段代码:

这是一段编码后的 JavaScript 代码,不用解码,凭经验能判断它就是罪魁祸首!

打开浏览器开发者工具查看请求过程(macOS 下 Chrome 的开发者工具快捷键是 ⌘ + Option + i),在 Network 标签下刷新网页,看到过程中会请求几个第三方地址,首先是 hellofromhony.org/counter,接着有 thebiggestfavoritemake.com,还有nnatrevaleur.tk。

排查过程:

网站用的是开源的 WordPress,赶紧去看模板文件。发现模板文件最近都没有修改过,修改时间没有接近现在的。打开 header.php 模板头文件查看,也没有发现恶意代码。

这时候有点慌了,如果是别的文件被注入恶意代码,那就不太容易找了,WordPress 的文件那么多。

无论如何,先确定下是不是模板文件的问题。新安装并启用默认的模板,仍然会跳转——不是模板文件的问题。

这时候在 Google 上搜索那段恶意代码,隐约有人提到是插件引起的。我的网站安装了很少的插件,1 个官方的 Akismet Anti-Spam 和 4 个其它的,把其中 2 个我认为有风险的关掉,果然好了!网页不会再跳转了。

分析与解决:

接下来就好办了,也能有时间看问题是怎么产生的了。

根据插件名称和相关关键词搜索,定位到了是 yuzo-related-post 这个插件引起的。这个插件的用途是生成「相关文章」,大约在一周前,作者把这个插件停用了。

在 Stack Overflow (国外的一个程序员问答网站)上,已经对这个问题有了详细的讨论。地址是:https://stackoverflow.com/questions/55610548/vulnerability-in-closed-plugin-yuzo-related-posts

有位程序员已经搞清楚问题的原因,是这个插件保存配置的文件没有严格判断管理员权限,即使没有登录,也可以向/wp-admin/options-general.php?page=yuzo-related-post发送形如yuzo_related_post_css_and_style=</style><script+language=javascript>alert('hacked');</script> 的 POST 请求,这个数据会被成功地保存在数据库里。

上面那段编码后的恶意脚本就是通过这种方式注入到数据库中的。具体是在wp_options表中,名称为yuzo_related_post_options的行记录中,在option_value列中保存了这段恶意代码。

这个插件使用了is_admin()函数来判断是否是管理页面,但在 WordPress 官方文档中,明确提到了is_admin()不能代替安全认证检查。只要当前 URL 被用于 WordPress 管理页面,它就会返回 true。它不会检查用户是否已登录,也无法检查用户是否有权访问所请求的页面。它并不适用于验证安全请求。如果要判断用户权限,应该用current_user_can()函数。

进一步查询得知,Yuzo Related Posts 插件有超过 60,000 个网站安装,安全研究人员在 2019 年 3 月 30 日发现了一个未修补的漏洞,同一天进行了公开披露,4 月10 日开始被黑客正式利用。插件作者在 16 个小时前发布紧急通知让用户移除插件。

我的运气非常好,第一天就赶上了。

产品经理成长系列(3):业务和市场

业务

说起业务这个词,我们耳熟能详的有经营业务范围、传统业务、核心业务、创新业务、异业合作等。

那么业务到底是什么?业务就是完成产品和服务提供,收回现金流和利润或形成规模化垄断的一系列操作。

大白话就是我们是做什么赚钱的。

通常对业务是从客户价值角度描述的:「我们为客户提供『高大上形容词』的『概念性名词』……基于(利用)『某先进技术』,实现了『优化/创新/颠覆』」。

实际上,说的和做的可能是两码事。

这里推荐阅读曹政的《面目之下的真相》,他举了几个例子,说做大数据广告营销的,宣称机器学习的算法带来转化价值的提升,实际上业务重心是流量劫持;做教育平台的,如何如何有效提升了学生的学习兴趣和自学能力,获得了广泛好评,但业务基础来自于抄作业这个刚需;还比如说做电商平台的,业绩、流水、数据指标各种激增。但实际就是和羊毛党相互利用;还有做金融服务的,讲核心竞争力是大数据征信,实际稳定业务的是具有黑社会背景的催收团队。

受益于互联网不断推陈出新的概念和风口热词,互联网业务比传统实业在说法上有很多可以操作的空间,所以打算做产品经理,需要区分宣传语言和实际业务,快速识别公司的核心业务是什么,生存逻辑是什么,避免掉坑。

前面说了,我们开公司做业务,赚钱是最终目的,根据掌握的资源和所处的阶段不同,关注的目标不同,靠自己的本钱创业的,初期会关注现金流,保证存活的过程中求发展;获得竞争优势后,逐渐会考虑运营效率,降低单位成本、提高周转率,获取更高的纯利润;在资源充足的情况下,利如有资本注入,互联网业务为了获得垄断优势,往往会加大获客力度,快速形成规模。

所以,业务会有这样几种类型。起初是资源型业务,手里有什么蔬菜,我们就炒什么菜。这也是一般人创业的思路。互联网还有一种典型是机会型业务,就是突然出现的新模式,一般是国外首先出现,在技术上没有壁垒,马上投入资源进行跟随和本土化运作,像王兴几次创业都是这种模式。

资源型业务在资源枯竭,或者变现效率低的情况下,会发展为放弃型业务。它和机会型业务在窗口期发展良好的话,会形成公司的核心业务,吃一定时期的市场红利,随着衰退期的到来,公司将产生变革型业务和替补型业务,业务的变革,又有提前性变革、反应性变革和危机性变革,其实就是主动革命和被动革命的区别。

对于老板或创业者来说,在业务这个层面,最重要的是明白核心优势是什么,哪些是要做的,哪些是不做的。

哪些可以算作是优势?战略层面,最大的优势是管理优势,即刘邦所说的:「夫运筹策帷帐之中,决胜于千里之外,吾不如子房。镇国家,抚百姓,给餽饟,不绝粮道,吾不如萧何。连百万之军,战必胜,攻必取,吾不如韩信。三者皆人杰,吾能用之,此吾所以取天下者也。」其次是技术优势和资本优势。

战术层面,就是真正弄清楚自己能形成局部优势的是什么,能干得比别人好的那个点在哪里,不用自己的劣势拼别人的长处。

我呆过的一家公司,市场资源和产品包装能力不错,但产品和技术很弱,所以尽管接了不少项目,但交付的效果却很差,客户不满意,一直处于恶性循环,产品技术疲于应付项目交付,几年时间都没有沉淀出自有的成熟产品,也没办法从各种项目中构建起产品技术的方法体系,销售方面却不分性质、类型甚至不计成本,什么项目都接,连呼叫中心这种业务也接,公司也不考虑这种业务是不是自己所擅长的而进行推进,本来是想与客户建立良好的关系,等到交付完成,效果只能适得其反。

如果是我,我会把公司切成两半,一半专门就对接项目,能自己做的项目自己做,自己做成本高、风险高但也还有利润的项目就把自己作为一个集成商,找外包公司来做,发挥组织协调和项目管理的优势;另一半调集公司最强的产品和技术成员,以互联网公司的方式,打造真正的商用产品。

有所为有所不为,不论对于个人还是组织,都是智慧所在。《孙子兵法》说:「途有所不由,军有所不击,城有所不攻,地有所不争」。

对于打工的产品经理来说,要认清业务的地位和所处的阶段,了解自己领导或参与的产品对于核心业务或变革业务的贡献点在哪里,评估需要投入的成本和精力。也要从需求的角度,去了解业务的结构和目标,以及业务人员的习惯和痛点,以便能掌握比较全面的资料,从而系统性地优化业务本身,和提升产品对业务人员的友好性。

业务做得好坏,各行各业或各种模式的产品通常都有惯用的指标,通过数据分析,进行监督反馈,这个在系列的运营增长篇再详细说。

市场

下面来说说市场。

对于市场来说,有很多理论,尤其是在营销方面,如熟悉的4P、4C,还有后来扩展的4R、4V、4I 等,都是从不同角度对关键要素的阐述。类似这些也都不多说。我们也是关注几个核心点。

首先是市场规模,大家都知道,我国的人口规模持续对互联网行业产生了利好作用,手机网民高龄化和低龄化更是丰富了用户层次,产品类型的空间弹性加大。

到现在,上网人数基本趋于稳定,也就是说基本达到了顶峰,增量将只能从一个固定数量中挖掘。

因为基数庞大,一款小众的产品投入市场中,可能都会有很大的用户群体,用户基数展示出了中国长尾市场的威力。从年龄结构上来看,老龄化市场的规模将加大。

用户低频小额的付费习惯也逐渐培养起来,从这一点来说,从用户口袋里掏钱比以前变得更容易了,这也是今年苹果发布会是资讯影音等内容服务类产品订阅的基本逻辑。

从个人创业角度来讲,我们找到一个小痛点,用简单极致的方式解决了,每个用户一年只收取一个盒饭钱,那也会是很了不起的收入。

比如说 iPhone 的来电识别,至今都没有一个简单的产品去实现。有这个功能的 APP,功能又太多了,不够纯粹。我愿意为这项服务,每年付 30 块,你呢?

其次是市场阶段,教材上分为导入期、成长期、成熟期、衰退期。这里重点是和业务类型或者说产品矩阵结合起来,同时也关注产品的生命周期。

业务类型就是上面所说的变革型业务、替补型业务。互联网的行业,建立自我革新的机制非常重要,否则就会呈现雅虎、TOM 那种败局。BAT 这几家公司,腾讯的自我革新依靠内部的赛马机制,微信的补位直接让腾讯获得了移动互联网的船票。阿里的革新来自战略思维,百度缺乏自我革新,也没有典型的变革型业务和替补型业务,是被动地跟随者。

产品矩阵,一个是指波士顿矩阵,另一个是安索夫矩阵。

波士顿矩阵,是以相对市场份额和预计市场增长率组合形成的四个业务产品类型,就是大家熟悉的金牛(高份额、低增长)、瘦狗(低份额、低增长)、明星(高份额、高增长)、问题(低份额、高增长)产品。

它的目的是帮助公司发现业务和产品的表现,协助公司更妥善地分配资源,于是对应的策略有维持、撤资(不进行投资,将其出售或清算)、建立(增加投资)和收割(减少投资),通俗地理解为捧明星、榨金牛和杀瘦狗。

安索夫矩阵,是以新旧市场和产品进行组合,来定位采取什么经营策略。

  1. 市场渗透:目的是使现有产品的占据更多的市场份额。这也是一般公司常规市场策略,通过促销、提升服务品质等来与同类产品竞争,提高市场占有率。
  2. 新市场开拓:为现有的产品找到新的市场,通常要稍稍调整产品的定位和销售的方法,但核心技术基本不变,诺基亚手机的换壳改型号策略基本属于这一类。
  3. 新产品开发:为现有的市场研发新的产品,这要求有差异化竞争的能力。像手机市场出现 iPhone,属于颠覆性的产品延伸。
  4. 多元化经营:为新市场开发新产品,本意是要求创新,失败几率较大,互联网行业需要多在这个领域发力。那我们通常所说的和看到的多元化经营,是多干一样别人也在干的业务,比如做手机的同时又去做电子烟,或者做娱乐的又去做汽车一样。
  5. 市场维持:当市场渗透能力不足时,就剩努力维持这条路,维持不了的时候,只能缩减成本。

第三是市场格局,分为完全竞争、垄断竞争、寡头垄断、完全垄断。新市场的早期一般是完全竞争,进出都很容易,产品差异性比较小,如早期的团购和共享单车;随着竞争加剧,就出现了垄断竞争,资源不足的被清退出去,最后剩下几家,形成了寡头垄断,基本是老大吃肉,老二喝点汤,这种情况我们作为消费者也见得很多,疯狂补贴过后,市场上一半剩下两家,聪明的厂家不会格杀老二,像滴滴这种就是属于不聪明的。完全垄断不必多说。

最后是市场竞争,想从同类型产品中脱颖而出,就要让客户觉得你比别人好,这个和你真的比别人好不是一回事,不过最好是一回事。

竞争就是要做到领先,那么就有机会领先、规模领先、资源领先、成本领先、渠道领先、推广领先等。主要是考验策略和手段,每个阶段都有竞争要点和竞争壁垒,没有一成不变的竞争优势。所以「守业」比「创业」更为艰难,守着守着就守不住了。

你需要什么样的协作工具?

无码科技公司的 Fenng 昨天发了一条招聘信息。其中一个岗位是「业务多面手」(我理解就是行政人员),要求「擅用工具……而不是发送离线 Excel 与 Word 解决协作问题。」

我很喜欢这种招聘写法,直接 PO 图上来。

自己创办公司或者在公司里做管理,要在制定制度、锻造氛围、提炼方法论、引入效率工具方面费一些心思。前两者因为重要容易受到重视,后两者则在有空余时间才能被关注。

如果比作军队,这四项可以等同于军法军纪、意识形态、作战兵法和武器装备,实际上,战术层面的兵法和兵器同样至关重要,这两项具备条件了,能打胜仗,给士兵信心,对于前两项的建设将更为顺利。

四项并重,将领要时常关注并引入最新式的协作工具。

用离线文档协作,包括用邮件发送附件,对互联网公司追求极简和高效的基因不符。不过也有一些人,把用邮件确认责任看得极重要,作为职场自保或甩锅的常规手段。

好了,闲话不多说了,推荐几款协作工具。


首先,基础的办公协作环境建立,建议有条件的公司用 G Suite(Google 智能办公套件)。用了就会上瘾,不多说。

字节跳动公司今年初也上线了一款企业办公套件,名字叫 Lark Suite,整合了沟通、共享日历和文档在线协作。对,你没有看错,就是开发出今日头条、抖音、多闪、懂车帝应用的那家公司。Lark Suite 不仅是面向企业市场,更是直接面向海外,基于什么战略考虑,不好揣测。

测试用美国手机号注册,还需要联系字节跳动公司,获得邀请码才能完成注册,没有看到内部的界面。


项目敏捷管理,推荐三款:禅道、iCafe(百度互联网研发管理平台)、TAPD(腾讯敏捷产品研发平台)。禅道我在6年前的创业公司引入使用,TAPD 我在上家公司推广普及,都算是重度用户。

借用 TAPD 和 iCafe 的图片简单说明一下敏捷迭代。敏捷的目的是快速交付以验证市场,实施敏捷我的经验是需要有两个条件:一是团队成员产品、开发、测试水平要均等,且高于一般水平,二是团队成员都得是自驱型。不满足这两点,发布效率和产品质量都会出大问题。所以要求还是比较高的。

敏捷并不代表开发成本低,事实上往往开发成本更高,它也不代表比瀑布流更先进,我更愿意理解它是求快的被动之举。总之来说,敏捷其实会有很多坑。另外有个弊端是有些公司都按公式化套用敏捷方法,过程中的早会、回顾会、需求规模估点都流于形式,似乎不这样就不规范,实际敏捷更主要的是精神、意识,方法要和自身实际情况相结合,才能产生敏捷的效果。硬性套用西方的方法,就是削足适履。

关于敏捷管理,以后会在《产品经理成长系列》中专门写一篇。


这是禅道的界面。禅道的优点是可以私有部署,担心泄露数据的公司比较看重这一点。

TAPD 是腾讯的产品,在功能和形式基本和禅道类似,但是操作体验更胜一筹,这也是腾讯产品一贯的致胜绝招,TAPD 一些高级功能只有在用满半年后联系客服才能开启。它的帮助信息很友好,另外还运营了一个社区,这些都是腾讯特色。腾讯系牛的产品也都在用这个工具,如微信、王者荣耀、美团点评、富途证券等。

iCafe 是百度的产品,相对更为简洁,也有自己的特点。百度旗下的产品也在使用,如手机百度、百度云、百度糯米和百度理财等。

这三款工具,都够用,关键的还在于自己敏捷的标准的确立上。有时候,需求分类标准建不好,用着用着就会变得尴尬。


敏捷是为了持续交付,那集成了 DevOps 工具的重量级产品非「阿里云效」莫属。

DevOps 的理念是连接开发和运维两段工作,使得构建、测试、发布软件能够更加地快捷、频繁和可靠。

阿里云效不仅包含了上述三个产品项目管理这一段,还包括了研发、测试、运维的阶段管理。

研发域的管理有分布式代码托管服务、SCM配置管理、应用全生命周期管理、多人协作开发流管理;测试域提供测试环境管理,单测、UI、接口、性能、集成等自动化测试服务,以及用例、缺陷管理和测试数据及Mock服务。运维域能进行一站式资源管理、发布部署等完整运维体系环境提供以及掌上运维和智能一站式监控服务。

为了日后公司壮大产品需要全流程的开发管理,建议直接上阿里云效,它是淘宝成长过程中内部孵化出来的,也会持续进化。

如果项目管理和 DevOps 分开,阿里云还有一套 CodePipeline 平台可供选择,它主要用于从代码到应用的持续集成和交付。

上面几款工具,哪款更适合你的团队或公司?

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创业、产品、技术、运营分享

产品经理成长系列(2):用户和需求

(01)

选了产品范围的10个主题,作为产品经理成长系列的提纲,刚写完第一篇互联网历史和产品经理历史,接下来写用户和需求。

发现不太好找切入点,是写宏观的理论,方法论,还是执行面?

回想这个系列的定位,我想让什么水平的人获得什么样的内容,以完成他的什么目标?我能提供给他哪些差异化的内容(难以从别的阅读渠道获得的)?

(02)

以上其实就是分析用户和需求的点火过程。我确定了这个系列是写给想转为产品经理的人看的——就是你,假设有与你相同的一类目标用户。你的愿望是从其它岗位成为一个真正的产品经理,让有决策权的人相信没有经验的你能干得了产品经理的事。你的基础在于了解完成一个产品需要哪些岗位(你可能属于其中的某个岗位)协作,也了解产品经理日常需要做些什么,觉得这些工作不是特别难,但如果你去接这些事,又会心生恐惧,觉得不能胜任。你可能看过一两本产品经理的书,经常浏览些相关文章,也关注了「伟君子说」,期待哪一天抓住机会,成为一个比现在岗位工资高的产品经理。

以上都是我的脑补,假设了用户的目标、痛点、心理、行为,我可以继续更具体地脑补,比如你的生理特点和社会特征:年龄、性别、大学、专业、压力来源、成本投入意愿、学习时间和方式。更进一步地思考你转型的动机和背景,是热爱创造产品,还是不喜欢目前的岗位,因为有危机感,或是要追求更高的收入。

(03)

当完成上面的假设后,马上该做的,就是找到你们,对你进行观察、和你们交流(访谈)、给你们发放问卷、组织你们吃饭😁(座谈)。确定你的阅读学习习惯(也许是爱坐在马桶上刷公众号),哪些内容对你们帮助是最大的(价值最大化),你们所喜好的文章形式,我要尽可能在阅读体验(排版格式、发送频率和时间等)、内容质量方面对你们友好。

实际调研完,需要修正之前的一些假设。然后我再确定内容定位,你轻易能接触到的书本知识,就不能再重复写了。千辛万苦我终于找到了几个对你有用的,别的地方又不太容易看到的选题,开始原创。

(04)

文章发布后,我仔细地观察你看了哪些(用户行为)、听你说了什么(用户反馈),去看后台的统计(数据分析),根据这些不断迭代内容的方向细节,终于带大家成功入了门,你们自豪地说:「我现在做产品没问题了!」(实现了用户价值),你们热情地喊我郑老师,给我打赏(实现了商业价值)。

看明白了吗?上面,就是一个完整地、系统地用户分析和需求挖掘满足的过程。举了内容类产品的例子来说明用户研究(简称用研),给用户圈层(划分目标用户、潜在用户、核心用户、种子用户),对用户进行画像,挖掘用户痛点和需求。

(05)

通过理解这个例子,再去系统地看书本中的方法论,就能事半功倍。

对于功能型的产品,也是同样的道理。你需要举一反三,遍历各种类型的产品和用户(比如电商和供应商用户),通过这样的强化训练,完成建立用户导向的系统思维。

闭上眼睛,仔细想你在学习、生活、工作场景中的不同角色,你的决策和行为——你自己就是各种产品的用户,用这种同理心,你就能理解你产品的用户。

(06)

如果是一个既定的产品目标,用上面的方法很容易套的。但如果你是一个创新者,该怎么发现和挖掘用户需求呢?

关注「如果能……该有多好」这个句式,发现商机和产品创新大多来源于这句话背后隐含的痛点,更高阶的是通过你的设计,会让用户觉得「原来还能这样!」

人性永远在追求更快(效率)、更多(规模)、更好(更方便、更先进、品质更高)、更便宜(性价比),结合马斯洛需求层次的理论,可以组成一个矩阵结构,从中发现痛点。

比如,基本需求「衣食住行」中的「行」,即交通或旅行,在不值得(不方便)打车,步行又不算近的地方,「如果能有一辆随骑随停的自行车,该有多好。」考虑和「我」有一样想法的人有多少,再去思考「随骑随停」的解决方案。

那企业用户的需求又该怎么发现,如果你本人不具备某个行业长期的从业经验,没有认识到这个行业、产业在利润、效率方面的强烈痛点,那最好能和一个懂业务的人一起合作,外行很难通过资料数据调研出结果来。

(07)

我们职场产品经理拿到一个产品或功能任务通常是怎么做的,首先去找竞品,看竞品是怎么做的,然后选自己认为最好的地方开始抄、拼凑。

我希望新入行的产品经理可以建立另外一种惯性行为。

拿到一个产品命题后,先思考它的使命、目标,它的用户,了解它的历史演变,再去看现存的竞品。

先用户需求分析,再竞品分析。可能你能做出有创新的东西。

(08)

举个实战例子。我曾接手过一个政务数据的产品,上面的要求是做共享交换和开放增值两个平台,我一开始就拿到了几个竞品的用户手册、详细方案等资料,有的还有演示地址。我浏览了一遍这些资料,公司的要求比较简单,实现同样的功能就能交差,这对一个12年的产品经理肯定不是难事。

事实上我是这样做的,第一步先对共享、交换、开放、增值四个词做了定义,确定它们的内涵。抛开「高大上」的宣传概念,先让这几个词回归它的本质。

  • 我们计算机和系统上常见的共享、交换、开放的做法是什么。
  • 这几个动词的对象是数据,数据存在的方式决定了动作的方式。
  • 政务数据有什么独特的属性,和一般数据有什么区别。

这几个问题弄明白后,脑子里产品设计思路呼之欲出。但还不着急。

第二步了解为什么要做这个产品,市场上为什么会有这个产品。不了解不要紧,一了解才知道这是政策产物,市场从2007年就启动了,你2018年才开始做,还有机会吗?机会在哪里?

不知道,那就第三步就去了解用户吧。最大的用户是国家,国务院年年出文责令地方委办局上报数据,对各个层级的执行单位都有规定。我们分析用户一直要从大组织、小组织到执行的个人,套用文章一开始的思路,组织有什么目标、任务,群体有什么心理和行为习惯,具体决策的领导和执行的个人分别是什么认知、诉求和心理行为,他们的实际需求是什么。恕不展开,这时候你有些经验的话,已经能得出很关键的「产品价值」结论了。

这一步里还能发现大量的「约束条件」,如政策层面,为了指导目标达成,政府出台了一些方法,产品要符合这些方法(才能被客户接受),而提出这些方法的研究机构,所采用的方法(对它而言是一项政治任务,而非商业解决方案),和当时的技术环境等,都会对它的研究结果产生影响。等你在设计产品细节的时候,以「信息资源目录」为例,会发现大量的问题。还有政务外网、政务专网这些网络环境的技术性约束条件,也要推翻第一步的部分结论。

第四步再做竞品分析,经过对能掌握到的资料「客观」地分析,竞品有两个比较大的特征,一是基本是一步到位,后期没有再进行过迭代;二是子系统、模块异常复杂。就拿交换来讲,发布和订阅两个动作即可解决交换,但竞品里各种技术术语,各种中间件和配置,这其实是和商业价值(产品报价)有关。

(09)

产品经理经常会切换思维模式,在用户体验方面,得把用户当小白,在规则设计方面,又要防范那些聪明的用户。

这句话是想说用户具有多样性,群体和个人都是。人性有多复杂,用户就有多复杂。

用同理心来培养对用户的洞察力。做产品经理最大的一个收获是对别人的心理很敏感,但这并不等同于会察言观色。

最后按照惯例,留两道思考题:

  1. 乔布斯说过:「人们不知道想要什么,直到你把它摆在他们面前。」张小龙也说过:「需求只来自你对用户的了解,不来自调研,不来自于分析,也不来自于讨论。」你怎么理解这两句话?
  2. 为什么产品经理经常会觉得设想的目标用户和实际用户不同,想让用户做什么,和用户实际做什么,也有差别?

扩展阅读:

  • 《中国社会各阶级的分析》(1926年3月)毛泽东
  • 《增广贤文》佚名
  • 《赢在用户》[美] Steve Mulder / [美] Zivv Yarr

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