精益的思考方法大大改变了供应链和生产系统的运作方式。它的原则中包括了吸取每位员工的知识和创造力、把每批次的规模缩小、实时生产和库存管理，以及加快循环周期。
在普通管理中，如果无法实现目标的话，要么是由于计划不足，要么是执行不力。
放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程或努力。
一个成熟的制造公司的商业计划，会显示公司的增长随着其销售量等比增长。当把产品销售所获的利润投入营销和推广时，公司就会得到新客户。公司的增长率主要取决于三个因素：单一客户获利率、获得新顾客的成本，以及现有顾客的重复购买率。这些指标表现越好，公司增长得越快，也越赢利。它们是公司增长模式中的驱动因素。
没什么比高效地做一件根本不该做的事更加徒劳的。
固定资产多说明这家公司可能是制造业企业，而且还是一个资金密集型的制造企业。
资产负债表左边说的是，钱被拿去做什么了。
右边告诉我们，企业的钱是从哪儿来的：哪些是股东投入的，哪些是从银行借的，哪些是欠供应商的，哪些是欠员工的、欠税务局的，等等。
资产负债表是一个时点的概念，它只是给企业拍了张照片。
利润表告诉企业它是否赚了钱、在哪里赚的这两个信息。
毛利润的提升不一定由业绩提升引起，还有可能是因为产成品库存增加。
利润表和资产负债表最直接、最表面的联系了——利润表当中的一部分利润有可能被归入资产负债表中的未分配利润这一项，未分配利润将两张表联系在一起。
现金流量表，实际上就是对现金的流入和流出，按照公司从事的经营、投资和融资三项活动进行分类的描述。
五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
毛利率下降了，意味着市场环境恶化了，“向市场要效益变得更难了”，这时就需要“向管理要效益了”。
成本领先战略是一种主动牺牲效益来换取效率的战略，是一种效率制胜的战略。
差异化战略是一种通过牺牲效率来换取效益的战略。
企业是一个最高级别的系统：一个由众多为了一项共同的事业而自愿奉献自身知识和技能的人所组成的系统。所有真正的系统，无论它是机械的，例如火箭的控制部分，还是生物的，例如一棵树，或者是社会的，例如一个企业，都有一个共同的特点：它是相互关联的。某一项功能或者某一个部分得到改善或者效率得到提高，并不一定能使整体得到改善，事实上还有可能损害甚至毁坏这个系统。在某些情况下，强化这个系统的最佳方法是弱化某一个部分——降低它的精度或者效率
一个组织，只有管理者致力于做正确的事情以及让人们做正确的事情，才有可能具有高涨的绩效精神。
不能因为一个人不能胜任这项工作就认为他是一个不合格的人，并进而认为必须予以解聘。
组织对控制手段的选择能够向人宣示它重视的和希望得到的是什么。因此，控制手段并不是中性的，而是反映出组织的价值观，对组织成员的行为起着引导的作用。所以，控制手段关注的必须是结果。
社会及其结构、市场、顾客和技术。
一个人要管理自己，就必须建立一个流程，用来判断自己擅长干什么事情（也就是自己的长处是什么），判断自己应该把精力放在工作中的哪个地方才能取得最大成果（也就是做出最大贡献）。
设定目标就是一个如何取得平衡的问题：组织经营成果与践行个人笃信的原理之间的平衡；当前需要与未来需要之间的平衡；理想结果与可用手段之间的平衡。设定目标显然需要分析和综合能力。
进行组织显然也要求管理者具备分析能力，因为它要求以最经济的方式使用稀缺资源。但是，由于组织的对象是人，因此这一活动必须遵守公平原则，并且需要管理者正直无邪。同样，人员开发也需要分析能力和正直无邪，而且还少不了察人识人的本领。
激励和沟通所需要的，主要是社交技能。它们需要的不是分析，而是整合与综合。它们要遵守的主要原则是公平性，经济性倒在其次。正直的品格比分析能力重要得多。
衡量最需要的是分析能力。但是，衡量必须成为自我控制的手段，而不是被滥用——用来从外部和自上而下地控制别人，即统治别人。
管理的最终检验标准是绩效。管理的目标和证据，必定仍然是成绩而非知识。管理是一种实践，而不是一门科学或者一种职业。
收购方提出要约的假设是，企业唯一的职能就是给股东提供最大可能的即期回报。不用给管理当局和企业任何其他理由，谁的出价高，谁就成为收购者，结果经常是打破持续经营的理念，为了短期收益牺牲长期创造财富的能力。
按照工作自身的逻辑对工作进行组织仅仅是第一步。我们还必须让工作适合由人来承担，因为人的逻辑与工作的逻辑大不相同。
企业存在就是为了向顾客提供商品和服务，为社会提供经济剩余，而不是为了向员工和管理者提供职位，甚至不是为了向股东提供股息。职位和股息是企业存在的必要手段，但不是存在的目的。医院存在不是为了医生和护士，而是为了以治愈疾病而且永不再来为唯一愿望的病人。学校存在不是为了教师，而是为了学生。忘记这一点的管理当局，只会管理不善。
管理者还必须是创业者。他们必须把资源从产出较低或者递减的领域撤出来，投入到产出较高或者递增的领域中。
要求那些生理和心理状况都还不错的人在固定年龄退休的做法可能会被废弃。
发达国家的市场是由年轻人的价值观、习惯和偏好所支配的。
熊彼特认为，动态失衡是经济的唯一稳定状态，创新者的创造性破坏是经济的推动力，新技术即使不是经济变革的唯一动因，也是主要动因。
只有这些所谓的下级承担起教育上级的责任，也就是让上级明白市场研究或者理疗的功用，应该做什么事情以及结果如何，这个上级才能开展工作。反过来，这些下级也有赖于上级指明方向；有赖于上级告诉他们表现是好是坏。
也就是说，他们之间并不是传统的上下级关系，把它比作交响乐团指挥与演奏者之间的关系要贴切得多。
对越来越多的全职员工必须像对待志愿者那样进行管理。知识工作者要从企业领取薪水，这一点没错。但是，他们的流动性很强，可以离职。他们拥有自己的生产资料，也就是知识。
志愿者要求比领薪员工从工作中获得更大的满足感，原因恰恰在于他们是不领薪水的。他们最需要的是挑战。他们必须了解并且拥护组织的使命。他们需要持续的培训，还需要看到成果。
员工越来越应该被当做伙伴进行管理——按照合作伙伴的定义，所有伙伴都是平等的。按照合作伙伴的定义，伙伴也是不能加以指使的，只能进行劝说。因此，人员管理会越来越像营销工作。做营销是不能从“我们需要什么”这个问题出发的，而是应该先问：“对方需要什么？对方的价值观是什么？目标是什么？认为理想的结果是什么？”
根源极少在于做事情的效率太低，甚至不在于做的事情不正确。
决定一个企业是什么的是顾客。把经济资源转化为财富，把物品转变为商品的，只可能是顾客为商品或者服务付费的意愿。
顾客购买并认为有价值的东西永远不是产品，而是效用，也就是这种产品或者服务对他的用途。
创新可以促使价格降低。
创新的结果也可能是一种更好的新产品、一种新的便利或者确立一种新的欲求。
创新是一个经济术语，而不是一个技术术语。
所谓创新，就是赋予人力资源和实物资源新的、创造更多财富的能力。
决定企业是什么的，只能是顾客。
回答我们的事业是什么、将来会是什么以及应该是什么时，关键的一步是要系统地分析所有现存产品、服务、流程、市场；最终用途和分销渠道。它们仍然有生命力吗？将来还有生命力吗？它们仍能给顾客提供价值吗？将来还能提供吗？它们还符合人口、市场、技术和经济方面的现实情况吗？如果不符，如何最妥善地放弃，或者至少停止投入更多的资源和努力？
产品或服务创新；市场、消费者行为和价值创新；生产产品和服务以及将它们推向市场所需的各种技能和活动方面的创新。我们可以分别称之为产品创新、社会创新（例如分期付款）、管理创新。
一个行业开始衰落的最初信号，便是对合格的、能干的、雄心勃勃的人丧失了吸引力。
战略规划不是科学方法在商业决策中的应用，而是思考能力、分析能力、想象力和判断力的应用。
管理知识工作和知识工作者需要出色的想象力和勇气以及高超的领导能力，从某些方面而言比管理体力劳动者要求更高。这是因为，人们长期以来都把各种恐惧，例如对经济贫困的恐惧，对职业保障的恐惧，对公司保卫人员或地方警察施以体罚的恐惧，作为一种武器，用来管理体力工作和体力劳动者，但是这个武器对知识工作和知识工作者完全不起作用。
除了最低层次的知识工作者以外，知识工作者的效率不会因为恐惧而提高。只有自我激励和自我指挥才能让他们富有效率。
研究知识工作者生产率的第一步便是要问他们：你的任务是什么？它应该是什么？应该期望你做出怎样的贡献？有哪些东西妨碍你完成任务，因此是应该排除的？
成本必须加以控制和削减，资产则必须使之增值。
知识工作者拥有生产资料——装在他们大脑里的知识。知识是极其容易带走的，而且是一种重要的资本资产。知识工作者因为拥有自己的生产资料，于是有很大的流动性。
一个企业，只要是不顾经济绩效的限制而承担财力不济的社会责任，它必然很快就会遇到麻烦。
管理当局的首要职责，也是要维持所在机构履行自身职能的能力。如果损害这种能力，无论动机多么高尚，也是不负责任的。
企业的强项在于需要衡量和计量的领域，也就是需要开展市场测试、衡量生产率和满足利润要求的领域。离开这些领域，企业基本上就会无能为力，同时也会基本上背离它的价值体系。在那些实行无形绩效标准的领域，例如“政治”观点和情感、社区的赞同与反对、社区力量的动员以及权力关系的构建等方面，企业都不会觉得游刃有余，也不会看到息息相关的价值观，因此也极有可能不会有这方面的能力。
政治学词典里没有“责任”这个词，有的只是“责任与权力”这个词。谁拥有权力，谁就必须承担责任。同样，谁承担责任，也就必须拥有权力。
管理当局都必须关注严重的社会问题。只要有可能，它们就应该把这些问题转化为业务机会，或者至少应该深入思考问题的性质以及解决办法。
最大贡献和承担的最大责任，便是履行它们自己的职能。最不负责任的做法，便是让它们承担能力范围之外的任务或者以社会责任的名义僭越权力，从而损害它们履行职能的能力。
兼顾包括股东、员工、顾客和公司所在社区等在内的全部利益相关者，按照“最佳平衡利益”进行经营。
改变世界的方式有两种：用笔（使用思想）和用剑（使用武力）。
管理者必须有足够的事情做，否则就会去替下属做他们应该做的事情。很多人抱怨管理者不“授权”，就通常意味着那些管理者要做的事情不够多，于是就去揽本该由下属完成的工作。但另一方面，如果他们没有自己的工作要做，也是挺让人沮丧的一件事情——对于那些从工作中成长起来，已经把工作当成习惯的人来说，尤其如此。因此，管理者不能没有自己的工作，否则他们很快就会丧失对工作质量的良好判断，丧失对艰苦工作的尊重。没有了这两样东西，管理者只会成事不足败事有余。管理者应该成为一个“有事干的上司”，而不是一个专职的“协调者”。
试图改变一个成年人的个性是注定要失败的，因为一个人开始工作时，个性已经定型。所以，开发的任务不是要改变一个人的个性，而是要让一个人能够取得成绩，完成工作。
这名管理者哪些事情做得很好——不止一次，而是一以贯之？
贡献各不相同。
为了一个共同的目标。
上级必须清楚对下属管理者有何期望，下属则要知道自己应该对哪些结果负责。
上级是否要求速度和质量兼得，而现实只允许任选其一？这时从公司的利益出发应该如何取舍？上级是否要求下属发挥主动性和判断力，可却要求他们在采取任何行动之前必须征得他的同意？上级是否要求下属提出意见和建议，可却从不采纳，甚至不予讨论？公司是不是要求由区区数人组成的工程师队伍在工厂一出现问题时就立即到场，同时又要求他们全力以赴完成新的设计？公司是不是要求管理者保持较高的绩效水准，却又不允许他们把绩效差的人调走？公司是不是创造了一些不利的条件，让人们说：“只要我的上司不知道我在干什么，我就能把事情干成？”
如果知识大都集中在参谋服务人员那里，那么这个组织就是试图由上到下灌输知识，而不是由下到上获取信息。
企业的结构和信息系统经历了三个发展阶段。第一阶段是公司的所有权与日常管理分离。第二阶段是创建命令与控制结构和系统。我们目前已经进入第三阶段——信息型组织。
组织是发挥成员的长处，同时让他们的弱点变得无关紧要的一种手段。
关注的重点应该是每一个成员的长处，也就是每一个人能做什么，而不是关注他们不能做什么。
组织的“士气”并不意味着“人们相处融洽”。真正的考验在于绩效。人际关系如果不是建立在因工作绩效出色而带来的满足感之上，那么实际上就是糟糕的人际关系。如果某些优秀的成员的长处和能力威胁到整个组织，他们的出色绩效给其他成员造成麻烦，让这些人感到沮丧和泄气，那么这种情况便是对组织最有力的批判。
“绩效精神”在组织中的含义是它输出的精神力量大于输入的所有努力的总和，它意味着创造能量，这一点用机械的手段是做不到的。一台机器输出的能量不可能大于输入的能量。输出大于输入，只有可能发生在精神领域。
正直（integrity）是管理者绝对必须满足的一个条件，是一项必须在任职之初就具备的品质，不能在任职之后再去培养。
把一个人安排在一个他不能胜任的职位上，对他并没有好处。不正视他无法胜任工作这个事实，那非但不是同情，反而是怯懦。
下级有权要求有一个能干、有献身精神、有成就的上级。
如果让他留在当前的职位上，便是对企业及其全体人员的背叛。但如果解雇这个忠诚服务30年的员工，那便是对信任的背叛。
一个人如果不能取得杰出的绩效，就不能留在当前的职位上，但任何人不应该由于前任管理当局的错误而受到惩罚。
一个以问题为重点的组织，实际上是一个采取守势的组织，是一个认为只要事情不变糟自己就能干得更好的组织。
这就是公司所需要的、所奖励的和所尊重的。
一个人如果对“谁是对的”这个问题的关心，超过对“什么是正确的”这个问题的关心，也不应该被任命为管理者。
连续两次不能取得良好绩效的人，最好是让他们去投奔竞争对手！
人员决策是组织控制的终极手段。
员工是通过管理当局的人员决策来判断管理当局的价值观和能力的。
最重要的是感知而不是信息。
沟通必须从接受者开始而不是从发起者开始。
管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；其验证不在于‘逻辑’，而在于‘成果’；其惟一权威就是成就。
管理是观念而非技术，自由而非控制。管理是实务而非理论，绩效而非潜能。管理是责任而非权力，贡献而非升迁。管理是机会而非问题，简单而非复杂。
管理当局的任务，是富有效率地运用委托给他的那些资源。
通过是否接收入学或授予学位，大学拥有是否赋予人工作和生计的权力。
因阶级和出身的不同而对人们的机会和工作加以限制，实际上是一种社会缺陷和社会瑕疵。
发展中国家并不是在发展上落后，而是在管理上落后。
组织的目的是使一群平凡人做出不平凡的事业，所以组织必须着眼于人的长处。
工人的态度所反映的，首先就是其管理当局的态度，并直接反映出管理当局的能力和结构。
“上司”的好恶，逐渐变得比取得杰出绩效更重要。到了这个地步，产品可能是出色的，人员也可能是能干而积极的，上司可能是——而且常常的确是——有很大能力和个人权力的，但企业却开始摇摆不定、停滞不前并很快走了下坡路。
一个管理者有两项具体的任务。其中，第一项任务就是创造出一个真正的整体，大于各个组成部分的总和的整体，一个富有效率的整体。
管理人员的第二项具体任务，是在每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。牺牲了当前要求和长期要求中的任何一项，他都会使企业受到危害。
首先，管理人员要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一个领域中的具体目标又是什么。
其次，管理人员要从事组织工作。他分析所需的各项活动，做出决策和分析它们之间的关系。他对工作进行分类，把工作划分成可以进行管理的各项活动，然后进一步把这些活动划分成可以进行管理的各项作业。然后，他把这些单位和作业组合成为一个组织结构，并选择人员来管理这些单位和实施这些作业。
再次，管理人员要从事激励和沟通工作。他把担任各项职务的人团结起来，组建成一个团体。
管理人员工作中的第四个基本因素，是衡量。管理人员要建立各种标准——很少有哪些因素对整个组织和组织中的每一个人都具有同等的重要性。
最后，管理人员要培养人才，包括他自己。
正直的品格往往比分析能力重要得多。
管理人员是否按照正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更重要和更有价值的人。
近来，极为强调要爱护人、帮助人和与人处好关系，并把它们作为管理人员的必要条件。但单有这些，还是远远不够的。在每一个成功的组织中，总有那么一位上司，他并不爱护人，并不帮助人，也并不同人友好相处。他冷酷、不讨人喜欢、对人要求很高，但他常常比其他任何人都能培养出更多的人才来。他比那些最爱护人的人赢得了更多的尊敬，他苛刻地要求自己和下级都要有高超的技巧，他制定了较高的标准，并期望人们能够达到这个标准。在判断是非时，他对事不对人。虽然他本人常常是一个很有才华的人，但在评价别人时，从来不把才华置于品格之上。一个管理人员如果缺少这些品质，那么无论他是多么爱护人、多么喜欢帮助人、多么和蔼可亲，甚至多么能干和有才华，他也只是一种威胁，应该得出的评价是：“不适于做一个管理人员和有教养的人”。
管理人员做些什么，可以对其进行系统的分析。管理人员必须能够做些什么，是可以学会的（虽然不一定总是能够传授）。但是，有一项品质是无法学得的，有一项资格是管理人员无法从别人那里获得但却必须具备的——那不是天才，而是正直的品格。
我们完全不知道怎样才能改变成年人的个性。不过，在一定程度上，我们知道怎样使人更加有效——而这正是我们应该集中注意的。
管理和管理人员开发所涉及的，是人们需要的技能、职务的结构和管理关系，以及员工为了使自己的技能更加有效而必须学习的东西。它们所应该关心的，是可能使一个人更加有效的行为方面的变化，而并不涉及一个人是怎么样的——即并不涉及一个人的个性或其情感动态。从心理上对人进行操纵，并不比其他形式的操纵更有道理一些——事实上，它更应该受到谴责。
这个人什么事做得好——不是一次，而是一贯的?
我对生活有些什么要求？我的价值观念、抱负和发展方向是什么？为了使自己有能力满足对自己和对生活期望所提出的要求，我必须做些什么、学习些什么和做出哪些改变？
上级必须了解自己对下级管理人员的要求是什么，而下级必须搞清楚自己对什么成果负责。
只要我的上司不知道我在干什么，我就能把事做好。
企业所需要的，是一种能够充分发挥个人的长处与责任心、能够统一各种见解和努力、能够组建团队和集体协作、能够协调个人目标和公共利益目标的管理原则。
把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。
激励管理人员采取行动，不过原因并非别人让他做什么事或者告诉他去做什么，而是由于客观的任务要求他必须采取行动。
关键性决策——我们的业务是什么以及应该是什么、企业的目标是什么、优先顺序是什么以及应该是什么、关键的资金和人力资源应该分配到什么地方。
谁有权改变计划？
在知识型组织里，再也不能够把中层管理人员看成只是从事例行工作的人、只是执行高层管理的决定和命令的人，也不应该再用一种恩赐的态度来对待他们了。
我没有什么事先规定的话题，没有什么要告诉你们的。我是来听你们讲的，由你们来告诉我在你们的工作中有哪些需要我们高层管理人员了解的东西，告诉我你们觉得怎样才能提高工作效率。由你们来告诉我你们认为本公司的机会和问题在哪里，我们高层管理人员所做的工作有哪些对你们的工作有所帮助，又有哪些妨碍了你们的工作。
“管理”就意味着用思想来代替体力、用知识来代替惯例和迷信、用合作来代替暴力。
管理也意味着用责任来代替等级的服从、用取得杰出绩效的权威来代替职权。
对组织的考验，就是要使平凡的人取得更杰出的绩效。
组织中的“士气”，并不意味着“人们在一起相处得很好，即和睦相处”，检验的标准应该是绩效，而不是互相迁就。
组织弱点的最大暴露，就是其中杰出人物的长处和能力成为对团体的一种威胁，而其绩效则成为困难、挫折和其他人失望的根源。
人员的职位安排和工资报酬、晋升、降职和离职，都必须能够表明组织的价值观念和信念。它们是组织的真正控制手段。
正直（诚实）是管理人员必须具备的惟一的绝对条件。
一个人如果不能取得杰出绩效，就不能留在当前的职位上。
同某个人一起工作的人，特别是他的下级，在几个星期里就可以知道这个人是否正直。他们可以原谅这个人的许多缺点，如缺乏能力、缺乏知识、个性不定或态度不好等，但他们不会原谅他的“不正直”，他们也不会原谅更高的领导选择这样不正直的人。
一个人如果老是看到别人的缺点，却从不看其优点，就决不能委任他从事管理工作。
对那种害怕下属能干的人，绝不应该予以提拔，这是软弱。对一个不对自己的工作提出高标准的人，绝不应该委以管理职责。
日本人决策方法的实质是什么呢？首先，他们把注意力放在确定是关于什么事情的决策上，而不是把注意力放在提供答案上。他们注意的中心是界定问题。
所有各种真正的系统，不论它们是机械系统（如导弹的控制）、生物系统（如一棵树）还是社会系统（如工商企业），都存在着一个共同的特点，那就是互相依存。如果系统中的某项职能或某一部分改进了或效率更高了，整个系统却未必一定得到改进，而且事实上还可能会受到损害，甚至会遭到毁灭。在某些情况下，强化系统的最好办法，可能是削弱系统中的某个要素——使其精确性或效率降低。
既有决策与权力轴线，也有信息轴线；既有任务的逻辑，又有知识的动态。
一个组织必须能够从内部产生未来的领导者。
可以按照工作流程的各个阶段来进行组织。
让技能和工具保持不动，而让“工作”依次向需要的技能和工具所在的各个工段移动。
把具有各种不同技能和使用各种不同工具的工人组成一个团队，然后使这个团队向工作移动，而工作本身则保持静止。
人们往往以“谁是正确的”而不是以“什么是正确的”这种观点来看待各种决策。
团队是从组织的不同领域（其“据点”）中抽调出来在一起工作的人组成的，这些人具有不同的教育背景、技能和知识，目的是为了完成某项特定的任务，而且，通常人数相对较少。在团队里，一般有一个团队领导或组长，在团队存续期间一直担任团队的领导工作。但领导方式，要随着每一时期的工作逻辑及工作进展的特殊阶段而定。在团队中没有上下级之分。
组织是达到目的的手段，而不是目的本身。良好的组织结构是健康组织的先决条件，但不是健康的组织本身。
国庆前的几天夜里，儿子总是三番五次从小床跑到卧室大床，折腾了几回有天白天就开始发烧，不是很严重，仅烧了一天就好了，中间隔了一天，第三天又烧了一天。国庆期间就开始咳嗽了。
中间去商场的游乐场疯玩了一天，运动较为剧烈，回家后说话嗓子也嘶哑了，频繁咳嗽，开始吃药。
很明显刚开始药就吃错了！看了上次同仁医院治好咳嗽的记录，就选了同样的药：蒲地蓝口服液、金振口服液。
几乎全都是苦寒的药！可想而知，这些药只能加重病情，应该用宣发散寒的药物。可怜的孩子，国庆后幼儿园也没法上。西药镇咳药也上了，医院给开出了头孢和消积止咳的药，但是仍然不起作用。咳得剧烈的时候都会翻白眼，夜里咳得几乎要呕吐出来，睡不了，赶快找了邻居同仁医院的儿科主任，推荐了顺尔宁、阿奇，阿奇是处方药，药店买不到。
吃了顺尔宁后明显见效，当天晚上睡得很好，但仅仅是一晚，再服效果就不太明显。又到同仁亦庄医院挂号看病开出了阿奇、金振和另外两种西药，除服明显，转而基本又无效。
这个过程中最早是有痰，也能咳得出来，但孩子不会吐又咽了下去，仅有一次咳得呕了一大口痰。再往后有两天唇红舌红，随后开始干咳痰少，白天咳得非常少，夜里咳得睡不着。
我判断肺阴已虚，查来查去，只有百合固金最为合适。药店有成药，喝了果然持续有效。到了11月份，基本不再咳了，终于又开始上幼儿园。刚上了不到一周，又开始咳嗽，第一天轻微，第二天就又剧烈。简直是奔溃了！
我开出了三拗汤合止嗽散的方子，准备周六去抓药，正好得知著名中医儿科专家刘景燕大夫每周六就在小区外的同仁堂坐诊，和老婆商量就先让刘大夫看看。
三拗汤合止嗽散：炙麻黄6克、苦杏仁10克（碎）、炙百部10克、白前10克、桔梗10克、陈皮6克、射干10克、紫苑10克、款冬花10克、生甘草6克
整个看病的过程有二十多分钟，开始摸了儿子两手的手心和脉，看了舌头，问了大便。紧接着给了一张已打印好的内容，开始认真地和我谈孩子饮水、穿衣和吃饭的问题，大概用了十五分钟。特别和我强调了调摄保养的重要性，如果不遵医嘱，病情缓解了也还会反复！然后处方：
苏梗10克、桔梗6克、佩兰10克（后下）、紫苏子10克、醋五味子10克、银杏10克、百部10克、白前10克、前胡10克、连翘10克、柴胡10克、白芷6克、沙参15克、射干10克、防风10克，生姜一片、葱白两段（总长8厘米左右）
加葱白的原因是晚上鼻塞。个人分析这个方子，苏梗、苏子、防风驱风宣发，佩兰等芳香化湿。柴胡在这个队伍中是个很妙的药，病程缠绵，拨动一下枢机。回头再看三拗汤合止嗽散的方子，麻黄不合适，因为刘大夫一上手首先就是摸手心，确认有汗。
再把刘大夫给发的纸张内容整理如下，对于喝水，主要是就喝热水，少量频饮，10分钟抿两小口。穿衣，立秋后必须穿跨栏背心，护好前心后背，秋衣毛衣领子要高，护住天突穴部位，刘大夫说儿童的这个部位还没有发育好。
中医认为，脾胃为后台之本，人自出生之时就要靠脾胃运化饮食中的精微物质来维持我们人体的生命力。而小儿体质稚嫩，周身发育未成，是最需要营养的时候。所以对于小儿而言，脾胃运化功能尤为重要。可小儿脏腑娇嫩，较之成人，更易受伤害。甜味令人中满，有碍脾胃运化，营养不易吸收，生冷伤胃气，有碍食欲，所以长期嗜甜（各种甜味食品及各种水果）、嗜凉饮食（各种水果、凉水、冷饮等），必伤及脾胃，长期会使小儿出现面黄消瘦，多汗易感反复发作，食欲不振及大便不调等脾胃不和之症状。人体代谢糖需要消耗钙，糖（包括各种甜食）的摄入量大必导致小儿缺钙，骨弱筋软，即便服用补钙药物，也无法补上。而男孩、女孩也有区别：甜味对于男孩的伤害胜于生冷，而生冷对于女孩的伤害国语甜食。男孩过于甜食，将来骨气必然不足，体质柔弱，不得硬朗，不堪久立、久行。女孩多吃生冷将来往往宫寒，导致妇科疾病尤多。
总而言之，希望家长多多爱护小孩，保护好孩子的脾胃，素日也要多喝热白开水，夏日尽量少吃冷饮。这样孩子脾胃好，抵抗力强，有免疫力，身体素质就好，当然感冒机会也会减少。孩子少受罪，父母就安心高兴！
下面介绍常见疾病的一些知识，希望家长多多关注，配合我们，这样孩子就会好得快。
| 病情 | 禁忌 | 建议 |
| 多汗易感 | 尽量少吃各种甜味食品（尤为男孩） | 多吃蔬菜、豆制品、各种杂豆、虾皮、紫菜、木耳、芝麻酱等 |
| 发热 | 发烧时多喝热白开水，忌生冷、甜食及发物（鱼、虾、蟹、奶、木耳、紫菜、蘑菇等）和刺激性食物，忌风（尤其是发热后）
烧退到37℃左右时，多喝热白开水，但要少量多次小口喝（五分钟、十分钟喝两口即可） 发热时只吃热饭（最好是粥）、好消化的食物、热菜、热水 |
服药期间最好不要外出，以免重感冒后不易治疗 |
| 咳嗽 | 忌各种动物性蛋白（肉、蛋、鱼、海河类食品）、各种奶制品（奶、酸奶、面包、点心）
忌各种水果、甜食、生冷食品（冷饮、西红柿、黄瓜等生吃菜） 忌各种刺激性食物（辛辣味食物） |
只吃热饭、热菜、热水
热菜：各种蔬菜、豆制品 热水：少量多次喝白开水，十分钟两口水即可 |
| 哮喘 | 绝对忌口（十至二十年）
服药期间除以上食品，还有暂时不吃
|
多吃各种颜色蔬菜
多吃各种杂粮、豆类 多吃各种豆制品 多喝热白开水 |
| 脾胃不和 | 尽量少吃各种甜味食品
尽量少吃肉及白开水和水果 |
多吃各种蔬菜、豆制品、豆类
多吃各种杂粮，一碗饭两碗菜 少量多次喝 保证每日大便一次 |
| 腹泻 | 忌各种生冷食物、各种水果、油腻食物、刺激性食物（辛辣食物）
忌凉白开水、冷饮（冰棍、冰激凌等） 忌核桃、花生、瓜子等油含量高的食品 |
多喝热白开水，如腹泻重者，可喝些糖盐水，暂不要吃食物，空腹一下，上医院输液补充，以免脱水引起其他疾病，好了也要少量多次慢加食物（先吃些好消化的食物） |
| 湿疹 | 忌食辛辣食物和各种水产品（鱼、虾、蟹等）、各种奶制品（牛奶、奶粉、酸奶、奶制品点心、饼干等）
忌各种菌类（各种蘑菇、木耳、银耳、黄花等） 忌羊肉 忌用高温水洗患处，否则加重湿疹、瘙痒 忌用手狠抓、挠患处 |
多吃各种杂粮、豆类及豆制品
多吃各种颜色蔬菜 少吃辛辣食品 忌在湿疹部位用手挠抓，如痒可拍打，以免抓破感染 |
| 病毒性心肌炎 | 忌频繁和过量食用辛辣和油腻肥厚食物
忌活动量大的运动（跑、跳） 学生忌体育课（做操可以） |
保持良好心态，避免情绪激动，要保持适量活动（走路、做操）
要保持安稳睡眠 |
| 遗尿 | 忌各种生冷食物（水果、生吃的蔬菜、冷饮、凉白开水） | 多吃各种热饭、热菜、热水 |
工作一直都很顺利，最近遇到了坎。
空降兵降临，不是我的领导，我的领导是老板。一连串的事情让我明白空降兵不止负责单一领域。所以我逐渐转向了配合和执行。
美工好久都招不到，只好找认识的人进来。还没有过试用期空降兵到岗，吃饭的时候对美工说产品水平太差。
最终上线的产品受各个生产岗位的影响，一个产品看起来烂，不见得是产品经理烂。同一个产品经理，和他配合的美工、前端、开发分别是不同的人，出来的产品肯定是不一样的，受进度、资源、技术能力和当时的矛盾的主要方面的影响和限制，很多的决策在那个时候就是妥协后的结果，但无论怎么说现状、历史背景、原因，就认定了产品经理水平不行，很难改变这一观念。
陆续招新人进来。对谁都能说几句的“互联网公理”大感满意。同样的话，产品经理说出来，连耳朵都进不去。但凡是新人说的，就大加褒奖。于是乎该产品做得事情也交给新来的岗位去做了，因为别人“能力非常强，经验特别丰富，某某方面交给某某完全没问题”。别人对安排的非专业范围内的工作也不好拒绝。
在分工、流程和方法上争过几次，起了反作用，所以也不再争了。努力做好配合和执行。让做什么就做什么，让怎么做就怎么做，让在什么时候做完就什么时候做完。
结果，新人活儿揽到手里又干不下去了，自觉“压力很大”，没有明显的优化结果，又不断延期。这时候反过来又开始怪产品经理，不主动，不做主导，没有产出。事实是一会儿让先出原型，一会儿又问另外的文档什么时候给，一会儿又要先评审涉及功能改动的需求，最后说“没有产出”，“影响进度”！
新人被逼辞职，辞职后发了下边的朋友圈：
只剥夺权利，不剥夺其责任。
从没有指挥的问题，全都是执行的问题。
沟通时仅允许自己打断别人，而不允许别人打断自己。仅允许自己强势，咄咄逼人，容不得别人解释反驳，否则必然争执，而无论讨论内容的对错。
问题都是别人的，且非就事论事，如评价旧人某某稀里糊涂，乱七八糟；某某脑子混乱，完全无逻辑可言；有的轴了吧唧，犟得要死……
至于我，是“水平太差”。至少目前老板说，我还是有我的经验和优势的。
只是，我实在不知道，该以什么方式配合工作，才能把别人伺候舒适服帖。
工作十年，如今为这样的问题迷茫。
在现在这家公司，第一次参加比较“隆重”的签约仪式，参与仪式的我方有四人，对方有四人。
签完字后，我们老板接了个电话出去了。
老板前脚刚迈出会议室，坐我左方的我方人员低声问我，合作涉及到的产品需求什么时候出来，我回答业务流程和逻辑已经出来了，但APP界面原型现在还出不来……
我的话还没说完，左边这位探身对我右边负责技术的同事说：“昨天还和我一位朋友聊，他们公司80人要裁掉40人，裁掉的都是市场运营，开发没受影响”。马上又和对方说起了别的话题。
招到德才兼备的人，是组织招聘的目标。
最关键的是这个人要与组织所处的阶段相匹配，并且有共同成长的空间。是否匹配是基于事实的判断，而不是面试官所认为的在面试过程中体现出的双方价值观的亲密程度或彼此气场的契合。这对面试官是一个挑战，或者说是对管理者的一个挑战，要能用好不同类型的人，而不是只与自己喜欢的人打交道，这是能不能做成事的根本之道。
面试是一场短时间的考察。因为时间有限，所以静态地把德和才分解为态度、能力、经验三个维度。
需要从过去、现在、未来贯穿地考察这三方面的问题。
首先想办法让面试者放松下来，以便使他充分地表达，进而暴露出最接近真实的一面。通过简单的寒暄达到这个目的，并顺带着询问了一些简单而关键的问题，如住址到公司的距离，使用的交通工具路径寻址方法等。
询问过去，需要覆盖上述三个维度；询问现在，重点是能力方面的考察；询问未来，是判断可塑性和高度最终能一起走多远的很关键的步骤。
从组织的需求出发，对不同岗位、不同层级的面试者重点关注的维度不同。比如招聘客服，首先需要察觉是热情还是冷静的人，是主动的还是被动的人，接着重点考察理解能力、沟通能力、情绪管理和抗压能力等。
态度是价值观的最直接的表现，分为对物和对人的态度。这两项有传承也有区别，一个人对工作质量要求严格，同时对人苛刻，但也有的人对自己的工作要求完美，但对别人不关心或没有太高的要求。从过去的经历，遇到的障碍，解决的方法，自我的认知，对外部评价的反应，很容易从表层判断出一个人是负责的还是不负责的，积极的还是消极的，是乐观的还是悲观的，是坚持的还妥协的，是强硬的还是懦弱的，先一分为二，再深入进去。态度没有好坏，只有有用还是没用。
能力要分层次，基础的是理解、表达、沟通、协作、学习、创新、自我（时间、情绪）管理能力，往上一层是专业能力，对工具、方法的考量，重点是解决问题的思路。能力全面的人很难遇到，看需要哪方面能力突出的人。
最后是经验，代表了以前犯过的错误，吃过的盐巴，代表了他对产业、行业、领域、专业的理解和认识高度，也代表了他所具有的资源。最重要的是对以往经验的认识问题，是认为过去的经验足以应万变很骄傲，形成路径依赖和惯性，还是认识到经验的局限性。
最后需要清楚态度、能力、经验是动态变化的，而态度更是决定后两者的前导因素。要想好组织有让员工态度良性转变的机制，最低层次也是让员工保持初始的认真、负责、热情的态度不随时间的变化落差太大。
面试的结果就是成和不成。在两元的结果上，无论成和不成都不能指望彼此有什么感激，倒是多需提防怨恨，因为现在社会感恩的心态确实越来越少，所以多余的事情无需多做，但一定要保持好应有的礼貌和专业。
在我们这个国家，最昂贵的物品是自由与理想。它们都是具体的，都是不可以被出卖的，而自由与理想，也不可以被互相出卖。
我进大学听的第一次大型讲座，是在复旦四号楼的阶梯教室，因为到的迟了，教室里满满当当都是人，我只能挂在铁架窗台上，把脖子拼命往里伸。那时是1980 年代中期，存在主义刚刚如同幽灵般地袭入激变中的中国。
一位哲学系的青年讲师站在台上，他大声说，上帝死了。
如今想来，我成为一个具有独立意识的人，大抵是在那个复旦秋夜，我不再隶属于任何意识形态、任何组织或机构，甚至国家。我是一个属于自己的读书人。
“无事袖手谈性情，临危一死报君王。”这段诗句也是大学图书馆里读到的，不记得是哪本书了，但是过目即不忘，耿耿于怀。当时就想，中国书生的千年局促与荒诞就在这十四个字里了，我们这一辈应该学习做一个“没有君王的书生”。
在大学这样的“真空状态”下，当一个思想自由的读书人似乎是容易的，你对社会无所求，社会与你亦无所扰。可是出了校门，后来的二十多年，却是一天接一天的不容易。
大学毕业是 1990 年。这个国家好像一夜之间被推进了商品化的潮流中，大概是在 1992 年前后，一位熄灯之后阔谈康德和北岛的上铺同学，突然给我打电话，说他在新疆能弄到上好的葡萄干，如果在南方找到通路，可以发一笔上万元的大财。又过几周，一位厦门的同学来信，说杭州海鲜市场的基围虾都是从厦门空运的，问我能不能联系一个下家。去电视机厂采访，厂长从上衣口袋里掏出一张盖了圆章的条子，凭这个买彩电可以便宜300 元，相当于我两个月的工资。
还有一次，陪一位饮料公司老板见市里的副市长。副市长一表人才，气傲势盛。两方坐定，老板突然从包里摸出一台半块砖头大小的摩托罗拉移动手机，小心翼翼地树在茶几前，副市长第一次亲眼目睹此物——在当年它相当于高级公务员十年工资，我分明感觉到他的气势硬生生地被压下了半头。
那个年轻的我，握着一管钢笔的书生，夹在政商之间，猛然又想起性情与君王。
到了年底，单位把大家召集起来，谈明年的工作目标。轮到发言，我说，明年的目标是挣到 5000元稿费，做“半个万元户”。四座的叔婶辈们齐齐把无比诧异的目光射向坐在墙角的我。
后来的几年里，疯狂地写稿子，为单位写，为单位外的报纸、电台写，为企业写新闻通稿、汇报材料、讲话稿甚至情况说明，为广告公司写报纸文案、电视广告脚本，再然后，写专栏、写书，一本接一本地写书。
那些年，我开始信奉这样一句格言——“作为知识分子，你必须有一份不以此为生的职业”，罗斯福的这句话里有一种决然的挣脱，它告诫我，读书人应摆脱对任何外部组织的人身和物质依附，同时，其职业选择应该来自兴趣和责任，而与生存无关。这是一种来自西方的价值观，最远可追溯到亚里士多德，他将具有道德行为能力的人局限于“有产男性公民”，即“无恒产则不自由，不自由则无道德”。在一个一切均可以用财富量化评估的商业社会里，思想自由不再是一个哲学名词，而是一种昂贵的生存姿态，它应基础于财富的自由。
1990年代末，房地产业悄然趋暖，在财经世界浸淫多年的我，对照欧美和亚洲列国的经验，意识到这将是一个长期行情，而一生中也许只能经历一次。于是，我将几乎所有的稿费积蓄都投掷于购房。这是一个特别单纯的行动，无需寻租、无需出卖。你只要有勇气和懂一些货币杠杆的知识，购入即持有，持有即出租，一有机会便抵押套现，再复循环，财富如溪入壑，水涨船高。
2003年，我决定离开服务了十三年的单位。那时是中国财经媒体的黄金时代，我设想创办国内第一份商业周刊，在此前的2001 年，我已经写出《大败局》，在商界有了一些信誉，有人愿意掏钱投资，有 4A 公司愿意入股并包销所有广告，我把这些资源打包成一份创业计划书，与至少三家省级报业集团洽谈刊号，不出预料的是，他们都表达了极大的兴趣，但无一例外的是，他们都以国家政策为由，提出控股的要求，有一家集团表示可以让民间持有49% 的股份，“剩下的 1%实在不能让出来。”
但在我看来，那剩下的 1% 就是自由的边疆。
最后，我放弃了商业周刊的计划。因为，书生不能有“君王”，即便为了理想，也不行。
不能办杂志，不能办电视台、不能办报纸，但我除了办媒体又不会干别的，于是，最后只剩下一条出路：办出版。
出版的书号也是牌照资源，但它有一个“半公开”的交易市场。
有交易，就有自由，而只有自由前提下的理想才值得去实现。
于是，有了蓝狮子。从第一天起，它的股东就全数为私人。
十年以来，我一直被蓝狮子折磨。就商业的意义上，出版是一个毛利率超低、账期极长、退货率让人难以忍受的“烂行业”，在当今的三百六十行，只有它还在“先铺货，后收款”。在很长时间里，蓝狮子名声在外，但规模和效益却强差人意。不过，我却从来没有后悔和沮丧过，因为它是我的理想，而且是一个可以被掌控的理想，更要紧的是，与我的众多才华横溢的朋友们相比，我没有为了理想，出卖我的“资本自由”。
浮生如梦，这一路走来三步一叹，别别扭扭。
在我们这个国家，最昂贵的物品是自由与理想。它们都是具体的，都是不可以被出卖的，而自由与理想，也不可以被互相出卖。
自由是世俗的，它不在空中，不在别处，它就在地上。作为一个读书人，你能否自由地支配时间，你能否自由地选择和放弃职业，你能否自由地在四月去京都看樱花，你能否自由地与富可敌国的人平等对视，你能否自由地抵制任何利益集团的诱惑，这一切并不仅仅是心态或勇敢的问题，而是一种现实能力。
与自由相比，理想则是一个人的自我期许和自我价值呈现的方式。千百年来，无数中国读书人为了理想以身相许，他们把自由出卖给帝王、党派或豪门，试图以此换取自我价值的实现。在我看来，这是不值得的。理想是一个“人生的泡沫”，可大可小，可逐步实现，也可以不实现，但是，自由不可须臾缺失。加缪在《西西弗神话》中论及“人的荒诞性”，曾说，“一个人始终是自己真理的猎物，这些真理一旦被确认，他就难以摆脱。”
那么，一个人能否拥有与之制衡的能力？
加缪提供了三个结果：我的反抗、我的自由和我的激情。
悔自己没有在时间宽裕的时候多读一点书，近年来生计较为稳定，有幸每天能在地铁上看差不多两个小时，一年半的时间读完了上百本。读得种类比较杂，名著中很大一部分是小说，读得多了，在读书的方法上稍有点心得，记录下来。
在小说这个类型中，引人入胜的是情节的跌宕起伏。但像语文课上学的，小说的目的更在于塑造经典的人物形象。首先当然有主人公，还有一些为情节服务的小人物，写得好的小说或者说那些名著，会把每个人物的出场和结局整个过程写得完整和合理，行为受性格指引，变化也不突兀。读完一部小说，闭着眼睛回顾主人公和各配角的“一生”，从中总结出经验和教训，回想人物的理想、目标或者使命，受到了什么影响，如何建立了这样的目标，为了达成目标建立了怎样的信念，又是在这样的信念下产生了什么行为，一连串的行为过后，造成了什么结果，对周围的人产生了什么样的影响，周遭的人面对这样的人和事，各自起了什么样的心理变化，又在什么样的动机和约束下，产生了怎么聪明或愚蠢的行为，如果是自己（读书的人）所处那个环境和场景中，会采取哪种态度、哪种选择，人物最终的结局又怎样，圆满或破碎，得和失又都有些什么，哪些“值得”，哪些“不值”，值和不值之间，自己又是什么样的衡量标准，每部小说中的每个人物（不分大小）一一分析过去，终于能在入世出世间有些恍惚的领悟，因为小说这种艺术的创造必然也来源于生活，相当于浓缩了很多人的人生经验供自己里汲取营养，一部小说这样下来就算读得有意义。
但初读者又不能把自己这样深深地代入进去，会“走火入魔”，当看遍了各种类型的小说，言情、武侠、惊悚、历史……各种各样的悲喜剧，名著和网络小说，只有在分清了现实和创作，拿得起放得下，进得去出得来之后，才不会把自己的心性“艺术化”了。
这样读下去的结果就是会觉得越来越孤独，因为逐渐地在现实生活中会有了“上帝的视角”，有时会冷笑，有时会悲天悯人，有时有了一眼看透的“悲凉”，有时别人说话不知道该怎么接话，心中磅礴一团像混沌初始，话不知从何而起，因为信念结构已经通过书本的万物众生构建的复杂无比，或者是支离破碎，又或者是逐渐地没有了信念和观念，立场随心所转，原则若有若无，观人视物角度千变万化，怎么做无可无不可，无对无错，无善无恶。呆若木鸡、心如槁木（原始意义），要是一滩死水下去终归于完蛋。但另一方面，心境和情绪越不善或不屑掩饰和控制，行为也乖僻，像孩子一般，越来越真实，喜怒无常，“复归于真人”，“永葆赤子之心”，因为一定程度上理解了从何而来到何而去，成年人可受不了这样的神经病。
看小说真能看成这样吗？把小说中的角色当成立体真实的人物来看待，短短几天内看透他的一生，看透众生的生生世世与生生死死，深刻地分析、细心地领悟，只要数量够多，就会有这样的心境。但恐怕这也仅是一个阶段，再到一个境界可能另有体悟。再看的多，可能真的会上善若水，真的没有了物和我，对待无赖就变成了流氓，对待贤人就变成了圣人，有面具也没有面具，有眼镜也没有眼镜，有目的也没有目的，有手段也没有手段。
读书对于我来说，让我对自己的社会角色有了新的认识。有一种关系初始是因为恨，后来是因为上面所说的空让我想要摆脱，我一直在想这样是不是一种偏激或偏执，而我竭力想要想清楚问题的答案，这是不是又是一种内心的纠结互博。到如今我觉得还是空占据了大部分，这个结论让人庆幸或欣慰。但恨和空终究也是一种情绪罢了，引申到万物，也许没情绪、物来则应是最舒服的。