《管理:使命、责任、实务》书摘

使命篇

管理是一种实践,其本质不在于‘知’,而在于‘行’;其验证不在于‘逻辑’,而在于‘成果’;其惟一权威就是成就。

管理是观念而非技术,自由而非控制。管理是实务而非理论,绩效而非潜能。管理是责任而非权力,贡献而非升迁。管理是机会而非问题,简单而非复杂。

管理当局的任务,是富有效率地运用委托给他的那些资源。

通过是否接收入学或授予学位,大学拥有是否赋予人工作和生计的权力。

因阶级和出身的不同而对人们的机会和工作加以限制,实际上是一种社会缺陷和社会瑕疵。

发展中国家并不是在发展上落后,而是在管理上落后。

实务篇

组织的目的是使一群平凡人做出不平凡的事业,所以组织必须着眼于人的长处。

工人的态度所反映的,首先就是其管理当局的态度,并直接反映出管理当局的能力和结构。

“上司”的好恶,逐渐变得比取得杰出绩效更重要。到了这个地步,产品可能是出色的,人员也可能是能干而积极的,上司可能是——而且常常的确是——有很大能力和个人权力的,但企业却开始摇摆不定、停滞不前并很快走了下坡路。

一个管理者有两项具体的任务。其中,第一项任务就是创造出一个真正的整体,大于各个组成部分的总和的整体,一个富有效率的整体。

管理人员的第二项具体任务,是在每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。牺牲了当前要求和长期要求中的任何一项,他都会使企业受到危害。

首先,管理人员要制定目标。他决定目标应该是什么,为了实现这些目标应该做些什么,这些目标在每一个领域中的具体目标又是什么。

其次,管理人员要从事组织工作。他分析所需的各项活动,做出决策和分析它们之间的关系。他对工作进行分类,把工作划分成可以进行管理的各项活动,然后进一步把这些活动划分成可以进行管理的各项作业。然后,他把这些单位和作业组合成为一个组织结构,并选择人员来管理这些单位和实施这些作业。

再次,管理人员要从事激励和沟通工作。他把担任各项职务的人团结起来,组建成一个团体。

管理人员工作中的第四个基本因素,是衡量。管理人员要建立各种标准——很少有哪些因素对整个组织和组织中的每一个人都具有同等的重要性。

最后,管理人员要培养人才,包括他自己。

正直的品格往往比分析能力重要得多。

管理人员是否按照正确的方向来培养其下属,是否帮助他们成长并成为更重要和更有价值的人。

近来,极为强调要爱护人、帮助人和与人处好关系,并把它们作为管理人员的必要条件。但单有这些,还是远远不够的。在每一个成功的组织中,总有那么一位上司,他并不爱护人,并不帮助人,也并不同人友好相处。他冷酷、不讨人喜欢、对人要求很高,但他常常比其他任何人都能培养出更多的人才来。他比那些最爱护人的人赢得了更多的尊敬,他苛刻地要求自己和下级都要有高超的技巧,他制定了较高的标准,并期望人们能够达到这个标准。在判断是非时,他对事不对人。虽然他本人常常是一个很有才华的人,但在评价别人时,从来不把才华置于品格之上。一个管理人员如果缺少这些品质,那么无论他是多么爱护人、多么喜欢帮助人、多么和蔼可亲,甚至多么能干和有才华,他也只是一种威胁,应该得出的评价是:“不适于做一个管理人员和有教养的人”。

管理人员做些什么,可以对其进行系统的分析。管理人员必须能够做些什么,是可以学会的(虽然不一定总是能够传授)。但是,有一项品质是无法学得的,有一项资格是管理人员无法从别人那里获得但却必须具备的——那不是天才,而是正直的品格。

我们完全不知道怎样才能改变成年人的个性。不过,在一定程度上,我们知道怎样使人更加有效——而这正是我们应该集中注意的。

管理和管理人员开发所涉及的,是人们需要的技能、职务的结构和管理关系,以及员工为了使自己的技能更加有效而必须学习的东西。它们所应该关心的,是可能使一个人更加有效的行为方面的变化,而并不涉及一个人是怎么样的——即并不涉及一个人的个性或其情感动态。从心理上对人进行操纵,并不比其他形式的操纵更有道理一些——事实上,它更应该受到谴责。

这个人什么事做得好——不是一次,而是一贯的?

我对生活有些什么要求?我的价值观念、抱负和发展方向是什么?为了使自己有能力满足对自己和对生活期望所提出的要求,我必须做些什么、学习些什么和做出哪些改变?

上级必须了解自己对下级管理人员的要求是什么,而下级必须搞清楚自己对什么成果负责。

只要我的上司不知道我在干什么,我就能把事做好。

企业所需要的,是一种能够充分发挥个人的长处与责任心、能够统一各种见解和努力、能够组建团队和集体协作、能够协调个人目标和公共利益目标的管理原则。

把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。

激励管理人员采取行动,不过原因并非别人让他做什么事或者告诉他去做什么,而是由于客观的任务要求他必须采取行动。

关键性决策——我们的业务是什么以及应该是什么、企业的目标是什么、优先顺序是什么以及应该是什么、关键的资金和人力资源应该分配到什么地方。

谁有权改变计划?

在知识型组织里,再也不能够把中层管理人员看成只是从事例行工作的人、只是执行高层管理的决定和命令的人,也不应该再用一种恩赐的态度来对待他们了。

我没有什么事先规定的话题,没有什么要告诉你们的。我是来听你们讲的,由你们来告诉我在你们的工作中有哪些需要我们高层管理人员了解的东西,告诉我你们觉得怎样才能提高工作效率。由你们来告诉我你们认为本公司的机会和问题在哪里,我们高层管理人员所做的工作有哪些对你们的工作有所帮助,又有哪些妨碍了你们的工作。

“管理”就意味着用思想来代替体力、用知识来代替惯例和迷信、用合作来代替暴力。

管理也意味着用责任来代替等级的服从、用取得杰出绩效的权威来代替职权。

对组织的考验,就是要使平凡的人取得更杰出的绩效。

组织中的“士气”,并不意味着“人们在一起相处得很好,即和睦相处”,检验的标准应该是绩效,而不是互相迁就。

组织弱点的最大暴露,就是其中杰出人物的长处和能力成为对团体的一种威胁,而其绩效则成为困难、挫折和其他人失望的根源。

人员的职位安排和工资报酬、晋升、降职和离职,都必须能够表明组织的价值观念和信念。它们是组织的真正控制手段。

正直(诚实)是管理人员必须具备的惟一的绝对条件。

一个人如果不能取得杰出绩效,就不能留在当前的职位上。

同某个人一起工作的人,特别是他的下级,在几个星期里就可以知道这个人是否正直。他们可以原谅这个人的许多缺点,如缺乏能力、缺乏知识、个性不定或态度不好等,但他们不会原谅他的“不正直”,他们也不会原谅更高的领导选择这样不正直的人。

一个人如果老是看到别人的缺点,却从不看其优点,就决不能委任他从事管理工作。

对那种害怕下属能干的人,绝不应该予以提拔,这是软弱。对一个不对自己的工作提出高标准的人,绝不应该委以管理职责。

日本人决策方法的实质是什么呢?首先,他们把注意力放在确定是关于什么事情的决策上,而不是把注意力放在提供答案上。他们注意的中心是界定问题。

所有各种真正的系统,不论它们是机械系统(如导弹的控制)、生物系统(如一棵树)还是社会系统(如工商企业),都存在着一个共同的特点,那就是互相依存。如果系统中的某项职能或某一部分改进了或效率更高了,整个系统却未必一定得到改进,而且事实上还可能会受到损害,甚至会遭到毁灭。在某些情况下,强化系统的最好办法,可能是削弱系统中的某个要素——使其精确性或效率降低。

既有决策与权力轴线,也有信息轴线;既有任务的逻辑,又有知识的动态。

一个组织必须能够从内部产生未来的领导者。

可以按照工作流程的各个阶段来进行组织。

让技能和工具保持不动,而让“工作”依次向需要的技能和工具所在的各个工段移动。

把具有各种不同技能和使用各种不同工具的工人组成一个团队,然后使这个团队向工作移动,而工作本身则保持静止。

人们往往以“谁是正确的”而不是以“什么是正确的”这种观点来看待各种决策。

团队是从组织的不同领域(其“据点”)中抽调出来在一起工作的人组成的,这些人具有不同的教育背景、技能和知识,目的是为了完成某项特定的任务,而且,通常人数相对较少。在团队里,一般有一个团队领导或组长,在团队存续期间一直担任团队的领导工作。但领导方式,要随着每一时期的工作逻辑及工作进展的特殊阶段而定。在团队中没有上下级之分。

组织是达到目的的手段,而不是目的本身。良好的组织结构是健康组织的先决条件,但不是健康的组织本身。

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