《管理》书摘

企业是一个最高级别的系统:一个由众多为了一项共同的事业而自愿奉献自身知识和技能的人所组成的系统。所有真正的系统,无论它是机械的,例如火箭的控制部分,还是生物的,例如一棵树,或者是社会的,例如一个企业,都有一个共同的特点:它是相互关联的。某一项功能或者某一个部分得到改善或者效率得到提高,并不一定能使整体得到改善,事实上还有可能损害甚至毁坏这个系统。在某些情况下,强化这个系统的最佳方法是弱化某一个部分——降低它的精度或者效率

一个组织,只有管理者致力于做正确的事情以及让人们做正确的事情,才有可能具有高涨的绩效精神。

不能因为一个人不能胜任这项工作就认为他是一个不合格的人,并进而认为必须予以解聘。

组织对控制手段的选择能够向人宣示它重视的和希望得到的是什么。因此,控制手段并不是中性的,而是反映出组织的价值观,对组织成员的行为起着引导的作用。所以,控制手段关注的必须是结果。

社会及其结构、市场、顾客和技术。

一个人要管理自己,就必须建立一个流程,用来判断自己擅长干什么事情(也就是自己的长处是什么),判断自己应该把精力放在工作中的哪个地方才能取得最大成果(也就是做出最大贡献)。

设定目标就是一个如何取得平衡的问题:组织经营成果与践行个人笃信的原理之间的平衡;当前需要与未来需要之间的平衡;理想结果与可用手段之间的平衡。设定目标显然需要分析和综合能力。
进行组织显然也要求管理者具备分析能力,因为它要求以最经济的方式使用稀缺资源。但是,由于组织的对象是人,因此这一活动必须遵守公平原则,并且需要管理者正直无邪。同样,人员开发也需要分析能力和正直无邪,而且还少不了察人识人的本领。
激励和沟通所需要的,主要是社交技能。它们需要的不是分析,而是整合与综合。它们要遵守的主要原则是公平性,经济性倒在其次。正直的品格比分析能力重要得多。
衡量最需要的是分析能力。但是,衡量必须成为自我控制的手段,而不是被滥用——用来从外部和自上而下地控制别人,即统治别人。

管理的最终检验标准是绩效。管理的目标和证据,必定仍然是成绩而非知识。管理是一种实践,而不是一门科学或者一种职业。

收购方提出要约的假设是,企业唯一的职能就是给股东提供最大可能的即期回报。不用给管理当局和企业任何其他理由,谁的出价高,谁就成为收购者,结果经常是打破持续经营的理念,为了短期收益牺牲长期创造财富的能力。

按照工作自身的逻辑对工作进行组织仅仅是第一步。我们还必须让工作适合由人来承担,因为人的逻辑与工作的逻辑大不相同。

企业存在就是为了向顾客提供商品和服务,为社会提供经济剩余,而不是为了向员工和管理者提供职位,甚至不是为了向股东提供股息。职位和股息是企业存在的必要手段,但不是存在的目的。医院存在不是为了医生和护士,而是为了以治愈疾病而且永不再来为唯一愿望的病人。学校存在不是为了教师,而是为了学生。忘记这一点的管理当局,只会管理不善。

管理者还必须是创业者。他们必须把资源从产出较低或者递减的领域撤出来,投入到产出较高或者递增的领域中。

要求那些生理和心理状况都还不错的人在固定年龄退休的做法可能会被废弃。

发达国家的市场是由年轻人的价值观、习惯和偏好所支配的。

熊彼特认为,动态失衡是经济的唯一稳定状态,创新者的创造性破坏是经济的推动力,新技术即使不是经济变革的唯一动因,也是主要动因。

只有这些所谓的下级承担起教育上级的责任,也就是让上级明白市场研究或者理疗的功用,应该做什么事情以及结果如何,这个上级才能开展工作。反过来,这些下级也有赖于上级指明方向;有赖于上级告诉他们表现是好是坏。
也就是说,他们之间并不是传统的上下级关系,把它比作交响乐团指挥与演奏者之间的关系要贴切得多。

对越来越多的全职员工必须像对待志愿者那样进行管理。知识工作者要从企业领取薪水,这一点没错。但是,他们的流动性很强,可以离职。他们拥有自己的生产资料,也就是知识。

志愿者要求比领薪员工从工作中获得更大的满足感,原因恰恰在于他们是不领薪水的。他们最需要的是挑战。他们必须了解并且拥护组织的使命。他们需要持续的培训,还需要看到成果。

员工越来越应该被当做伙伴进行管理——按照合作伙伴的定义,所有伙伴都是平等的。按照合作伙伴的定义,伙伴也是不能加以指使的,只能进行劝说。因此,人员管理会越来越像营销工作。做营销是不能从“我们需要什么”这个问题出发的,而是应该先问:“对方需要什么?对方的价值观是什么?目标是什么?认为理想的结果是什么?”

根源极少在于做事情的效率太低,甚至不在于做的事情不正确。

决定一个企业是什么的是顾客。把经济资源转化为财富,把物品转变为商品的,只可能是顾客为商品或者服务付费的意愿。

顾客购买并认为有价值的东西永远不是产品,而是效用,也就是这种产品或者服务对他的用途。

创新可以促使价格降低。

创新的结果也可能是一种更好的新产品、一种新的便利或者确立一种新的欲求。

创新是一个经济术语,而不是一个技术术语。

所谓创新,就是赋予人力资源和实物资源新的、创造更多财富的能力。

决定企业是什么的,只能是顾客。

回答我们的事业是什么、将来会是什么以及应该是什么时,关键的一步是要系统地分析所有现存产品、服务、流程、市场;最终用途和分销渠道。它们仍然有生命力吗?将来还有生命力吗?它们仍能给顾客提供价值吗?将来还能提供吗?它们还符合人口、市场、技术和经济方面的现实情况吗?如果不符,如何最妥善地放弃,或者至少停止投入更多的资源和努力?

产品或服务创新;市场、消费者行为和价值创新;生产产品和服务以及将它们推向市场所需的各种技能和活动方面的创新。我们可以分别称之为产品创新、社会创新(例如分期付款)、管理创新。

一个行业开始衰落的最初信号,便是对合格的、能干的、雄心勃勃的人丧失了吸引力。

战略规划不是科学方法在商业决策中的应用,而是思考能力、分析能力、想象力和判断力的应用。

管理知识工作和知识工作者需要出色的想象力和勇气以及高超的领导能力,从某些方面而言比管理体力劳动者要求更高。这是因为,人们长期以来都把各种恐惧,例如对经济贫困的恐惧,对职业保障的恐惧,对公司保卫人员或地方警察施以体罚的恐惧,作为一种武器,用来管理体力工作和体力劳动者,但是这个武器对知识工作和知识工作者完全不起作用。
除了最低层次的知识工作者以外,知识工作者的效率不会因为恐惧而提高。只有自我激励和自我指挥才能让他们富有效率。

研究知识工作者生产率的第一步便是要问他们:你的任务是什么?它应该是什么?应该期望你做出怎样的贡献?有哪些东西妨碍你完成任务,因此是应该排除的?

成本必须加以控制和削减,资产则必须使之增值。

知识工作者拥有生产资料——装在他们大脑里的知识。知识是极其容易带走的,而且是一种重要的资本资产。知识工作者因为拥有自己的生产资料,于是有很大的流动性。

一个企业,只要是不顾经济绩效的限制而承担财力不济的社会责任,它必然很快就会遇到麻烦。

管理当局的首要职责,也是要维持所在机构履行自身职能的能力。如果损害这种能力,无论动机多么高尚,也是不负责任的。

企业的强项在于需要衡量和计量的领域,也就是需要开展市场测试、衡量生产率和满足利润要求的领域。离开这些领域,企业基本上就会无能为力,同时也会基本上背离它的价值体系。在那些实行无形绩效标准的领域,例如“政治”观点和情感、社区的赞同与反对、社区力量的动员以及权力关系的构建等方面,企业都不会觉得游刃有余,也不会看到息息相关的价值观,因此也极有可能不会有这方面的能力。

政治学词典里没有“责任”这个词,有的只是“责任与权力”这个词。谁拥有权力,谁就必须承担责任。同样,谁承担责任,也就必须拥有权力。

管理当局都必须关注严重的社会问题。只要有可能,它们就应该把这些问题转化为业务机会,或者至少应该深入思考问题的性质以及解决办法。

最大贡献和承担的最大责任,便是履行它们自己的职能。最不负责任的做法,便是让它们承担能力范围之外的任务或者以社会责任的名义僭越权力,从而损害它们履行职能的能力。

兼顾包括股东、员工、顾客和公司所在社区等在内的全部利益相关者,按照“最佳平衡利益”进行经营。

改变世界的方式有两种:用笔(使用思想)和用剑(使用武力)。

管理者必须有足够的事情做,否则就会去替下属做他们应该做的事情。很多人抱怨管理者不“授权”,就通常意味着那些管理者要做的事情不够多,于是就去揽本该由下属完成的工作。但另一方面,如果他们没有自己的工作要做,也是挺让人沮丧的一件事情——对于那些从工作中成长起来,已经把工作当成习惯的人来说,尤其如此。因此,管理者不能没有自己的工作,否则他们很快就会丧失对工作质量的良好判断,丧失对艰苦工作的尊重。没有了这两样东西,管理者只会成事不足败事有余。管理者应该成为一个“有事干的上司”,而不是一个专职的“协调者”。

试图改变一个成年人的个性是注定要失败的,因为一个人开始工作时,个性已经定型。所以,开发的任务不是要改变一个人的个性,而是要让一个人能够取得成绩,完成工作。

这名管理者哪些事情做得很好——不止一次,而是一以贯之?

贡献各不相同。

为了一个共同的目标。

上级必须清楚对下属管理者有何期望,下属则要知道自己应该对哪些结果负责。

上级是否要求速度和质量兼得,而现实只允许任选其一?这时从公司的利益出发应该如何取舍?上级是否要求下属发挥主动性和判断力,可却要求他们在采取任何行动之前必须征得他的同意?上级是否要求下属提出意见和建议,可却从不采纳,甚至不予讨论?公司是不是要求由区区数人组成的工程师队伍在工厂一出现问题时就立即到场,同时又要求他们全力以赴完成新的设计?公司是不是要求管理者保持较高的绩效水准,却又不允许他们把绩效差的人调走?公司是不是创造了一些不利的条件,让人们说:“只要我的上司不知道我在干什么,我就能把事情干成?”

如果知识大都集中在参谋服务人员那里,那么这个组织就是试图由上到下灌输知识,而不是由下到上获取信息。

企业的结构和信息系统经历了三个发展阶段。第一阶段是公司的所有权与日常管理分离。第二阶段是创建命令与控制结构和系统。我们目前已经进入第三阶段——信息型组织。

组织是发挥成员的长处,同时让他们的弱点变得无关紧要的一种手段。

关注的重点应该是每一个成员的长处,也就是每一个人能做什么,而不是关注他们不能做什么。

组织的“士气”并不意味着“人们相处融洽”。真正的考验在于绩效。人际关系如果不是建立在因工作绩效出色而带来的满足感之上,那么实际上就是糟糕的人际关系。如果某些优秀的成员的长处和能力威胁到整个组织,他们的出色绩效给其他成员造成麻烦,让这些人感到沮丧和泄气,那么这种情况便是对组织最有力的批判。

“绩效精神”在组织中的含义是它输出的精神力量大于输入的所有努力的总和,它意味着创造能量,这一点用机械的手段是做不到的。一台机器输出的能量不可能大于输入的能量。输出大于输入,只有可能发生在精神领域。

正直(integrity)是管理者绝对必须满足的一个条件,是一项必须在任职之初就具备的品质,不能在任职之后再去培养。

把一个人安排在一个他不能胜任的职位上,对他并没有好处。不正视他无法胜任工作这个事实,那非但不是同情,反而是怯懦。

下级有权要求有一个能干、有献身精神、有成就的上级。

如果让他留在当前的职位上,便是对企业及其全体人员的背叛。但如果解雇这个忠诚服务30年的员工,那便是对信任的背叛。

一个人如果不能取得杰出的绩效,就不能留在当前的职位上,但任何人不应该由于前任管理当局的错误而受到惩罚。

一个以问题为重点的组织,实际上是一个采取守势的组织,是一个认为只要事情不变糟自己就能干得更好的组织。

这就是公司所需要的、所奖励的和所尊重的。

一个人如果对“谁是对的”这个问题的关心,超过对“什么是正确的”这个问题的关心,也不应该被任命为管理者。

连续两次不能取得良好绩效的人,最好是让他们去投奔竞争对手!

人员决策是组织控制的终极手段。

员工是通过管理当局的人员决策来判断管理当局的价值观和能力的。

最重要的是感知而不是信息。

沟通必须从接受者开始而不是从发起者开始。

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