每个士兵都有权要求指挥有方

工作一直都很顺利,最近遇到了坎。

空降兵降临,不是我的领导,我的领导是老板。一连串的事情让我明白空降兵不止负责单一领域。所以我逐渐转向了配合和执行。

美工好久都招不到,只好找认识的人进来。还没有过试用期空降兵到岗,吃饭的时候对美工说产品水平太差。

最终上线的产品受各个生产岗位的影响,一个产品看起来烂,不见得是产品经理烂。同一个产品经理,和他配合的美工、前端、开发分别是不同的人,出来的产品肯定是不一样的,受进度、资源、技术能力和当时的矛盾的主要方面的影响和限制,很多的决策在那个时候就是妥协后的结果,但无论怎么说现状、历史背景、原因,就认定了产品经理水平不行,很难改变这一观念。

陆续招新人进来。对谁都能说几句的“互联网公理”大感满意。同样的话,产品经理说出来,连耳朵都进不去。但凡是新人说的,就大加褒奖。于是乎该产品做得事情也交给新来的岗位去做了,因为别人“能力非常强,经验特别丰富,某某方面交给某某完全没问题”。别人对安排的非专业范围内的工作也不好拒绝。

在分工、流程和方法上争过几次,起了反作用,所以也不再争了。努力做好配合和执行。让做什么就做什么,让怎么做就怎么做,让在什么时候做完就什么时候做完。

结果,新人活儿揽到手里又干不下去了,自觉“压力很大”,没有明显的优化结果,又不断延期。这时候反过来又开始怪产品经理,不主动,不做主导,没有产出。事实是一会儿让先出原型,一会儿又问另外的文档什么时候给,一会儿又要先评审涉及功能改动的需求,最后说“没有产出”,“影响进度”!

新人被逼辞职,辞职后发了下边的朋友圈:

只剥夺权利,不剥夺其责任。

从没有指挥的问题,全都是执行的问题。

沟通时仅允许自己打断别人,而不允许别人打断自己。仅允许自己强势,咄咄逼人,容不得别人解释反驳,否则必然争执,而无论讨论内容的对错。

问题都是别人的,且非就事论事,如评价旧人某某稀里糊涂,乱七八糟;某某脑子混乱,完全无逻辑可言;有的轴了吧唧,犟得要死……

至于我,是“水平太差”。至少目前老板说,我还是有我的经验和优势的。

只是,我实在不知道,该以什么方式配合工作,才能把别人伺候舒适服帖。

工作十年,如今为这样的问题迷茫。

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