招到德才兼备的人，是组织招聘的目标。

最关键的是这个人要与组织所处的阶段相匹配，并且有共同成长的空间。是否匹配是基于事实的判断，而不是面试官所认为的在面试过程中体现出的双方价值观的亲密程度或彼此气场的契合。这对面试官是一个挑战，或者说是对管理者的一个挑战，要能用好不同类型的人，而不是只与自己喜欢的人打交道，这是能不能做成事的根本之道。

面试是一场短时间的考察。因为时间有限，所以静态地把德和才分解为态度、能力、经验三个维度。

需要从过去、现在、未来贯穿地考察这三方面的问题。

首先想办法让面试者放松下来，以便使他充分地表达，进而暴露出最接近真实的一面。通过简单的寒暄达到这个目的，并顺带着询问了一些简单而关键的问题，如住址到公司的距离，使用的交通工具路径寻址方法等。

询问过去，需要覆盖上述三个维度；询问现在，重点是能力方面的考察；询问未来，是判断可塑性和高度最终能一起走多远的很关键的步骤。

从组织的需求出发，对不同岗位、不同层级的面试者重点关注的维度不同。比如招聘客服，首先需要察觉是热情还是冷静的人，是主动的还是被动的人，接着重点考察理解能力、沟通能力、情绪管理和抗压能力等。

态度是价值观的最直接的表现，分为对物和对人的态度。这两项有传承也有区别，一个人对工作质量要求严格，同时对人苛刻，但也有的人对自己的工作要求完美，但对别人不关心或没有太高的要求。从过去的经历，遇到的障碍，解决的方法，自我的认知，对外部评价的反应，很容易从表层判断出一个人是负责的还是不负责的，积极的还是消极的，是乐观的还是悲观的，是坚持的还妥协的，是强硬的还是懦弱的，先一分为二，再深入进去。态度没有好坏，只有有用还是没用。

能力要分层次，基础的是理解、表达、沟通、协作、学习、创新、自我（时间、情绪）管理能力，往上一层是专业能力，对工具、方法的考量，重点是解决问题的思路。能力全面的人很难遇到，看需要哪方面能力突出的人。

最后是经验，代表了以前犯过的错误，吃过的盐巴，代表了他对产业、行业、领域、专业的理解和认识高度，也代表了他所具有的资源。最重要的是对以往经验的认识问题，是认为过去的经验足以应万变很骄傲，形成路径依赖和惯性，还是认识到经验的局限性。

最后需要清楚态度、能力、经验是动态变化的，而态度更是决定后两者的前导因素。要想好组织有让员工态度良性转变的机制，最低层次也是让员工保持初始的认真、负责、热情的态度不随时间的变化落差太大。

面试的结果就是成和不成。在两元的结果上，无论成和不成都不能指望彼此有什么感激，倒是多需提防怨恨，因为现在社会感恩的心态确实越来越少，所以多余的事情无需多做，但一定要保持好应有的礼貌和专业。