让合适的人有意愿去做正确的事

过去在大公司、小公司、自己创业的各个阶段中,我都总结过一些管理的感悟。

“让有能力的人有意愿去做他擅长的事”,是我过去对管理的一句话总结。

现在改为了:“让合适的人有意愿去做正确的事。”

理论层面,我认为这句话可能稍稍探触到管理的本质。

找到合适的人或培养出合适的人

识人、用人是管理的关键动作。过去我对识人的理解,是识别出有能力的人。

虽然可以勉强说某人有能力等同于他适合干这件事,但不如改为“合适的人”更为准确。

有能力,单方面强调了人的因素;合适,强调了人和事物之间的联系。

你认可某人的某种能力,未必和你要办的事相匹配,一方面是大材小用或小材大用,另一方面可能是牛唇不对马嘴,你以为他的能力可以跨界无缝迁移。

大小不等比,会造成资源浪费或心有不甘,任何一方心有不甘,迟早会分崩离析。

一个人某方面的能力不代表他全部的能力,我们常常笼统地看一个人,打上行或不行的标签,不能细分其能力维度。

识别和选用“合适的人”,首先得过一个心理关,需排除掉道德上的洁癖,把人选范围扩宽,包括那些“鸡鸣狗盗之徒”。

这与德才兼备、德优于才的传统管理观念相违背。

纵观历史,数不清的案例都显示了能成事的人,用人不拘一格,凡有价值皆可重用,管你是馋臣酷吏还是织席贩履、屠猪卖酒之辈。

很多人在这一关上过不去。

其次,对于合适与否,是个非常主观的判断。大部分时候,不合己意,我们就认为这个人不合适。

这种现象在企业面试招聘中很常见。能不能招到合适的人取决于面试官的认知能力,而一般公司很少进行系统的面试培训,所以面试官只能凭感觉来。

如果面对三观不合或其它阵营的人,还能清醒地知道他是担当某职最适合的人,那就有相当高的管理水平了,毕竟这很反人性。

拿今年高考作文中提到的齐桓公和管仲来说,齐桓公差点被对方阵营的管仲一箭射死,但即位后还是重用了管仲,终成一代霸业,成为了“春秋五霸”之首。

还有比“杀身之仇”更大的仇吗?能抛开这种仇恨而去用人,成就大业也就不奇怪了。

现实中往往是因为一点小事不合己意,就把最适合的人搞了下去。

合适的人,不容易找到,所以培养出合适的人,也是管理中非常重要的工作。诸葛亮在这方面做的比较差劲,没有做好梯队建设,导致在他死后蜀国几乎无人可用。

现在的社会节奏,大家对于培养没有太多耐心。大一些的公司重视管理,有管培生培养体系,形成了获得管理人才的制度。

从人际互动关系角度讲,现在培养一个人的动力实在是太过缺乏。陌生社会系统下建立长期互利互惠关系的必要性不大,只有传统社会流动性差,人与人之间有一定的依附效应,才会有师徒如父子的美德。

你看郭德纲师徒的一系列风波,就是这个道理。毕竟时代不同了。

如果能遇到一个培养自己的老大,那一定得珍惜这样的贵人,忽略他可能存在的培养形式上的粗暴,或者是其它不合己意的行为。强调这句话,是因为现在的人一般都受不了批评呀。

从几率上说,能遇到 100 个职场 PUA,也遇不到 1 个有培养意愿的上级。所以,遇到要珍惜。

能遇到一个愿意分享的人,也一定要和他做好朋友。

有意愿做事

驱动一个人发挥出主观能动性,比上面的要求更难。

一个人有强烈的意愿去做事时,就会穷尽的他的资源和能力,他可能不是最适合的人选,但结果也不会太差。

能不能找到合适的人,有时候得看运气;而能不能激发出一个人的意愿和动力,完全看本事,是对人性的把握,所以后者更重要,也更难。

管理学教材上,用的更频繁的词是“激励”,我更愿意用“驱动”。

激励更多是外部的引诱,外部的力量引导,而驱动是作用于内在的一种力量。

大的方面讲,人性的恐惧和贪婪,产生做事意愿和行动力。俗话说的胡萝卜加大棒。

细分来说,恐惧包含人对失业的不安全感、对外界负面评价和不被认同的恐惧、对受批评处罚的担心、对不能成功的忧虑等。每个个体所能承受的方面和程度是不同的。

现代企业中,想通过令人恐惧的方式达到管理的目的,很难。

遗憾的是有些管理者还在这个领域中做着不懈努力。

贪婪,唯名利二字。激发一个人意愿最粗暴有效的办法就是地位和金钱,有人误用成了画大饼。

其实很简单,提出目标,公开达成目标后的悬赏,最后兑现

悬赏可以是晋升涨薪,或发奖金。涨薪是长期的成本,只能让人开心一次,发奖金很多时候效果更明显,一直发奖一直爽,投入产出比更高。

关键有两点,一是公开目标和奖惩,很多公司都做不到这一点,员工不知道努力的方向和意义,长期下去就会懈怠;二是兑现,不兑现可不就是画大饼么。

像互联网各大厂,就有明文规定的岗位级别、头衔以及打包价,述职通过,升了一个级别,那一年多收入多少都心里有数;相反,连续获得了类似于阿里 3.25 的低绩效,那也意味着打包走人。

有的公司没有这样完善的制度,承诺每年涨薪一次,到期不兑现,请问员工有啥激情?

想让别人有动力,除了赤裸裸地拿钱说话,管理者还要有识别下属诉求的意识,并且准确给予反馈。这一点在没资源分配的情况下更为重要。

很多没经验的管理者都是从自己的角度出发去做管理。认为分解任务、监督过程、优化交付结果就是日常管理工作,充其量是主管级别吧。

真正管理的日常工作就是识别别人的诉求,考虑他所处的阶段,了解他的优缺点,发现他关注和回避哪一方面,让他无顾虑、有动力地做事,获得好的结果。

升职加薪每个人都高兴,但不可能频繁发生,就需要用别的方法。

有的人自尊心非常强,就要经常给予尊重;有的人非常敏感,就得时常安慰和鼓励,毛主席也为信心不足的林彪写过《星星之火可以燎原》。

有的人希望在工作中获得学习进步的空间;

有的人希望多做一些具体工作提升经验;

有人观念是家庭和工作并重,希望干好份内的事即可;

有人对干成一件事获得大的成就感尤为关注;

有的人关注协作氛围,希望做事开心;

有人希望自己的老大有大格局,能带自己上升一个新台阶……

每个人都有所图,管理要因人而异。

《素书》中有言:德者,人之所得,使万物各得其所欲。

意思是,“有德”的人,就是能让他人获得想要的东西的人,想升官发财的能让他们升官发财,想改变世界的能让他们改变世界……

知道“以德服人”有多难了吧?

管理之所以累,就表现在这些方面。你要指明方向,用愿景情怀感召别人,设计出激励制度,创造让人学习进步的空间,营造良性的氛围。从而,驱动出他人做事的意愿。

没有品牌和金钱招揽人才的时候,就需要用人格魅力和情怀来团结众人,经常性地激励士气。

让我印象深刻的是阿里之前放出的一个短视频,展示了阿里的发展历史,短短的视频里出现了很多形式的庆功场面,舞狮、开联欢会……领导和员工打成一片,从表情和神态上能看出每个人都释放了真我,一次可能是摆拍,不可能每次都是摆拍。由此可见,他们对于胜利的享受是实实在在的,在这样的集体中,你能不被焕发出热情吗?

即使没有这些行动,只要你能表达出你理解到他的诉求,管理也已经成功了一半。

反过来说,作为被管理的人来说,如何让管理者有意愿去了解你的诉求,也是值得思考的问题。

死活就是不愿意了解你的诉求,装聋作哑看不见听不见,听见了假装听不懂的,建议换地儿,世界那么大,竞争对手那么多。

韩信也是从项羽公司跳槽到了刘邦公司的。

做正确的事

这个是对领导力更高的要求。合适的人有了做事的动力,基本就能保证用正确的方式做事了。

而做正确的事,取决于战略选择能力。

如果智商够高(高到马斯克这种的),独断专行就够了,真理掌握在少数人手里。

如果没有超群的智商——有没有自己心里应该有数,但有着清醒判断的人好像不多,那需要做到下面两点:

一是信息要能支撑得起决策,收集的资料一定要全面、动态,至少要知己知彼。

二是广泛听取意见,尤其是不同的声音。三个臭皮匠顶个诸葛亮。

是发自内心地兼听,不是做做样子。

很难,大部分人都有刚愎自用,一意孤行的倾向,尤其是有人反对的时候。

关于做正确的事就说这么多。

还有半句话

“让合适的人有意愿去做正确的事。”并不是一句完整的话。

完整的是:“在自己的掌控范围内,让合适的人有意愿去做正确的事。”

这涉及到风险管理意识和权谋。

从权谋角度讲,如果没有这半句,前面说的都是在做公益。

朱元璋用朱文正,刘邦用韩信,曹操用司马懿,诸葛亮用魏延,都是一边重用,一边防控,全在自己的掌握之内。

政治家判断一个人无法掌控,或荐举收买人情、形成联盟,或在羽翼未丰之前干掉。

做管理难免不涉及权谋,因为地位之争是零和博弈,一个位置被占据了,其他人就无法占有同样的位置。

而地位又是权力的载体,权力是贯彻意志的必要条件。

但权谋不是目的,中层和基层更不应该把分权制衡、降低效率的权谋手段作为管理方法。

一般情况下职场上升不到像政治斗争那样零和博弈的境况,到不了你死我活的地步,可以找出第三种选择,达到共赢的局面。

这需要冷静、理智的头脑,冲动、不能隐忍的人是不行的。

所谓的风险管理意识,除了权谋对抗的风险以外,还要对一切可能导致失败的因素保有警惕心理。

比如单点故障问题,不管是有人主观上撂挑子,还是客观上的离职,都应该有相应的冗余备份机制。

比如各种系统性风险,需提前梳理出各种情况提早做预案,甚至需要演练。

管理是一门实践的学问,懂得和做到无法等同,就像开车一样,必须在实践中习得技能,在实践之前有机会系统地学习和思考,那定然是好的。

不经学习历练而去做专业的事,将是一场灾难。管理作为一门专业,公司应提供系统培训,不能靠经验尚浅的人自行领悟,很容易走偏。

持续评估和提高中层干部的管理水平,是公司最重要的事,此处应该没有之一。

以上是「关耳爷」关于管理的一点小输出,请笑纳。

人人不再是产品经理

这两天,被冒名老干妈欺骗了的腾讯公司,还干了另外一件事——在内部邮件中重新定义了产品经理。

邮件中规定,12 级(P4-1)以上才能称「产品经理」,否则为产品策划或产品运营。

这个消息在行业内一经传出,就引来了真正的产品经理的欢呼,研发工程师们也额手称庆,大有从此天下太平的气氛。

腾讯作为成熟的互联网头部企业,岗位级别和晋升体系也是相当完善的,我们来观摩一下:

专业通道四大类别:

  • T 通道:技术通道,岗位包含研发、视觉设计、交互、运维等;
  • P 通道:产品/项目通道,岗位包括策划、产品、运营、项目管理等;
  • M 通道:市场通道,包括市场、编辑、商务拓展等子通道;
  • S 通道:职能通道,岗位包括行政、秘书、法务、财务、会计、人力资源、公关等

过去的体系中,每个通道分成 6 大级,每个大级又分 3 小级,所以产品经理就会有 P4-1 的级别。

新的体系中,不再分成 6 档,级别直接从 4——17,12 级对应的正好是 P4-1。

从级别 12 开始,是个分水岭,晋升成了专家,才能称为产品经理,叫「老师」没毛病了。

可见,腾讯公司是想让产品经理这个岗位真正的名实相副。

希望这套做法能在行业里通行起来。不过可以给产品策划改个名字,叫产品专员。

说起研发和产品,是天生的孽缘啊!

研发:产品完全不懂技术,提出的需求简直奇葩。

产品:研发水平太次,别人能实现的他做不出来。

研发:老板的传话筒,没有自己的思考。

产品:完全不领会产品意图,一直在那儿写 Bug。

研发:一句话需求,做产品经理太容易。

产品:这么简单的需求都不明白,这个程度的理解能力也能做研发。

研发:太不严谨,逻辑这么差怎么当上产品的。

产品:产品想不到的问题,技术不应该负责想到吗?

研发:这个功能需要两周

产品:难道 2 小时搞不定?

产品:这做出来的是个什么玩意儿?

研发:不是按你的设计实现的么?

围观的测试工程师:产品真垃圾、研发真垃圾……

把产品经理头衔里的水分挤出去后,产品经理应该可以对产品有决策权。

这一点也是很多产品经理的痛点,谁都可以对产品指点一二,做不好了只有产品经理背锅。

希望腾讯的举措在行业里尽快产生影响力,让产品经理这个岗位早日高大上起来。

理想中的精益创业

中型企业,有一个大的资源池,里面有产品、交互、UI、架构、前端、后端、测试等生产岗位,以及有增长(运营、市场、销售)人员。

当公司业务战略清晰分解后,有了若干个产品方向(此时还不是具体的),由产品经理(或其他人)自主选择感兴趣和擅长的方向,也可以是自行发现的商业机会(战略覆盖范围下)。进行商业规划和产品描述,具体表现形式可以是 BP、BRD。

准备好后,在公司内部路演,讲给高层和资源池的同事听。多人竞争同一个业务最好,如难分胜负,产品经理可进一步论述自己胜任该产品线的理由:展示成功经验、行业/产品理解的高度和深度、领导力、执行力。

商业规划中,对投入产出比、盈亏平衡点、盈利预期、利润分配机制要有详细的分析,在产品描述中,对实现商业目标有清晰的路径规划。

然后大家自由组队,双向选择,各岗位成员和产品负责人彼此看对眼,捏合成一个团队。

产品经理不单凭路演的感染力,他平常的表现也会被别人看在眼里,其人品和能力,能否提高大家收入,营造好的工作氛围,提升工作效率,满足大家工作的成就感……每一位职场员工也要考虑贡献度和合作度,关注自己的声誉和价值,否则没有一个产品经理要他,任何产品线都进不去。

公司可以不必过细地控制过程,只需看里程碑,目标是否达成。日常管理中,可以定期和不定期地验收成果。

在大的风险规避后,细节都交给团队,只要结果成功,方法、规则由团队自定。

公司信守承诺,按约定方式和产品线分享利润。产品负责人也信守承诺,和团队成员分享奖金。每个人都要衡量短期利益和长期利益,如确看好一个机会,有成功的信心和必胜的勇气,可以接受减少短期收入以增加远期收入,甚至于财务自由。

每个产品或项目,公司可以限定期限,以裁决成功和失败。每个自告奋勇,勇于挑起重任的员工,可以给他几次失败的机会,他不会失败多次,否则就无立足之地——无法召集团队被淘汰。

没有利润和竞争力的产品、项目,也会自然淘汰。

这就是「人之道,损不足以奉有余」,物竞天择,强者恒强。

对公司和个人都有好处。

帅将兵

再扁平的公司组织,也至少应该有「帅将兵」三层结构。即使名义上没有,在实际行动中也必然有这三类角色。

帅需要有制定战略和分解战略落地的能力,将需要执行战略,把战略转化为战术,进行计划、组织、监督的过程控制;兵需要执行具体任务,保证任务执行到位。

打工体制下,不能指望全员具有创业心态。这一点上,老板和部分拿了股份的帅迫切地希望下面的将兵能有强烈的主人翁意识和共患难的积极进取态度,但现实残酷,下面的将兵出于等值价值交换的衡量,往往不会像期望的那样行事。

这很正常。企业赚钱了,干活儿的员工并不能分享更多的利益,也就不能指望员工像打了鸡血那样充满激情,常言道,想让员工像狼,就得喂肉,不能喂草。

所以对于企业而言,激励制度永远是第一位的。老板要让员工清晰地看到目标在哪里,完成目标能获得什么相应的奖励。这才是企业能发展、壮大的核心所在。否则别畅想攻城略地、开创盛业。

在大的互联网公司,从 T6 升到 T7,每一年就会多拿几十万。摆在员工眼前的,有着清晰的打怪升级路线图,晋升和激励制度完善。某些创业公司,也会把股份、期权制度公开透明化,身边就有两位朋友加入了创业公司,公司上市后股票套现实现财务自由的案例。

从公司发展的角度讲,开创和守成是比较明显的两个阶段,但对于现如今的商业环境或某些行业来说,例如互联网,基本没有守成的概念,需要持续自我创新、颠覆,否则业务必然失守。也就是说,互联网行业需要开创性的人才要多一些。用保守派,就属于战略选择错误。

开创派相对激进,敢于用人,敢于让将、兵承担更大的责任,以便做出成绩进一步推高自己的地位;保守派,往往会担心局面失控,权力被削弱,尽可能地集权,防止下面做大,制衡各方,分权而不放权,让下层结构扁平,以便一竿子捅到底。

没有完善激励制度的打工环境,一般会加大上述弊端。将士上升无望,又要固守自己的位置,那对下属的压制将是必然的。

对于帅、将最重要的考核,就是团队中人才的贡献率。帮助老板发现人才,并把人才提拔起来,是对老板最大的帮助。问题是,帅和将这么做的动力在哪里?

不占股份,不会考虑全局最优的帅将这方面的意愿相当低。他们会表现另一种姿态,那就是让本人和士兵表现出「拼命」干活,大部分 996 就是这样诞生的。看吧,我们大家都在拼命干活儿,老板你能看在眼里吧?我们都已经干得这么拼命了,老板你对我的领导才能满意了吧?

对于老板而言,看见全员都在加班,能获得心理上的安慰。也仅仅是安慰剂的效应,对企业发展命脉有没有真正起到作用,不敢往下想。做出「勤奋」的姿态,足以掩盖更为困难和重要的使命。

从资源最大化利用角度来讲,帅、将、兵应该各安其位,干他该干的事。比如一个人具备将才,那应该为他派兵,配给资源让他完成某个战略目标,这算是物尽其用。而有些管理思维是,花大价钱请了一员大将,那就是要一个人顶一个排来用,把士兵干的活儿也派给他,把他的时间全都占满,似乎这样才算对得起花的那份钱。

这还是一种记量、记件的考核思维。有些工作的价值产出,无法按量计算。如果看中的是大将的思维和经验,要发挥他谋划布局的能力,那就应该控制他把时间用在这些工作方面,而不是让他去搬砖挖战壕。在后者领域,他的产出有可能比不过一个普通工兵。

请将军做将军兼士兵的工作,老板赚了吗?不赚反赔。

如果一个将军自愿抢士兵的工作,而不是指导和监督士兵把工作做好,那他在带兵的这项能力上也是不称职的。西方的管理学上,也有「别让猴子跳回背上」的管理理念。

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产品经理成长系列(7):功能&交互

1

通过前面几篇文章,我们已经弄清了做一款商业产品所需的前期准备工作,对要做的产品做出了价值和机会判断,接下来就要确定产品真正做成什么样子。

产品通过功能、界面、内容传递应用价值,用户也是通过这三点来触达和体验产品。所以狭义的产品经理日常执行工作,也是重点围绕这三点来展开。

分两篇来说,这一篇说功能与交互,下一篇说界面和内容。

之所以要把功能和交互放在一起,是因为这两者密不可分,用户要使用一项功能,就离不开人机交互。

我们从下面这张图看起。期望转型或已经成为产品经理的同学都应该见过这张图。

战略层,通过对外部环境(政策、经济、技术、市场)、内部资源优势及用户需求深入分析之后,确定了产品的目标和资源计划、运营计划。

范围层和结构层,即是本文讲述的重点。

框架层和表现层,放在下一篇文章中阐述。

2

我们设计一个产品,确定包含哪些功能(功能范围),这需要系统化思维、结构化思维的过程。

一个系统,包含了参与方、互动关系(生产、消费)和反馈链,反应到产品中,就是产品谁来用(用户角色),他们目标是什么,产生和消费了什么,资源如何流动?

比如电商平台,必要的参与方有平台、商家、顾客。

平台方要建设和运营平台,服务好商家和顾客,让他们在线上完成交易,把制定的交易规则落地到流程中,需招募商家,举办活动,充分满足商家的商品曝光和销售需求,还需要分析数据,观察商家、顾客的行为,追踪平台运营的各项指标。

商家需入驻平台,编辑商品和上架、接受咨询、处理订单、发货、进行售后服务、收款提现、对账等,还要做推广,维护客情。

顾客要搜索挑选商品、比价、下单、付款、收货、评价……

这里以电商的业务举例,一是假设大家对剁手熟悉,容易理解。换作其它产品也是用同样的系统化思维切入,按参与方分解子系统,梳理相互关系、资源流动与反馈链条,从而确定整个系统的功能范围。

在本系列第一篇,回顾了互联网产品历史和分类,每种类型的产品都可以用系统化思维来分解参与方角色,用功能来框定角色的责权利。

二是因为电商是一种典型的交易模型,从更高的维度来看,很多人类活动和产品模型都是广义交易模型,有生产方和消费方,过程中发生着信息、资金、物质的交换。

一个系统的实体要素,可以总结为五大项:人、财、物、活动、管理。活动是人、事物的核心事件和行为,比如发生在公司里的生产、研发、销售、市场、财务等经营活动,在学校里,主要活动有教、学、科研。

C 端用户也类似,用户面对自身、家庭、工作所进行的学习提升、娱乐休闲等,就是主要活动。管理,就是对前四者的计划、配置、监控、统计。一个产品的功能范围,就要覆盖这几个方面。

当某项活动足够复杂,或者信息密度低、流通不畅的时候,必然要诞生新的角色提供相应的服务,这就是中间商、中介。对于我们的启发有两点。

一是能不能发现成为一个中介的机会。比如新浪微博早期没有自建广告平台,「微博易」之类的中介公司乘势崛起,建设了中间平台,撮合广告主和大 V 的交易,盈利状况非常好。微信公众平台就比微博更聪明,在功能规划里包含了广告平台,没有把肥肉丢给外人。

二是能不能发现干掉中介的机会。这方面就不多说了。

回到一个功能的设计,即是围绕这五项展开。也是另一项重要的思维——结构化思维的用武之地。比如确定了参与方后,再细分参与方的角色、使用场景、行为流程……方法是确定每一层的分类方法不断细分下去,直到落实到可以在页面上所能进行操作的功能上。

如上图是对 B 类电商典型买家角色的细分。产品经理就是在不断界定产品的服务对象和服务环节,结合机会和自身优势,将某类对象的主要痛点充分地解决。

确定功能范围这项工作,最终的交付成果,可以是 Feature List、用户故事地图、用例图。贴几张图看一下。

3

最难同时也是最重要的是从全面、广泛的功能中确定核心功能。一个产品功能十分全面,不代表是一个好产品,也许是中庸的代名词。产品的功能复杂,也只能说明产品经理具备复杂化的能力,更有价值的是复杂化后回归简单的能力,当然,很多时候产品经理可能都不具备精确复杂化的能力……

产品的功能范围,可以体现一个产品经理对判断力的信心,没信心的时候,往往就追求大而全,指望能面面俱到,通过广撒网的方式不丢失用户。真正有信心的产品,核心的功能一定是较为单一明确的。

从最终产品交付来讲,一开始就试图设计一个完善的系统是不可能实现的。虽然能一定程度避免返工,但无法确保最终市场的胜利。尤其是从无到有这个阶段,速度很重要。

这方面可以和产品需求 KANO 模型进行关联。

4

结构层,简单谈信息架构。信息架构确定如何组织和展示内容、功能,用户通过功能的入口、操作的路径和可见的内容功能集合来感知信息架构是否合理。

这里面最重要的是同理心的运用。在我的经验中,最容易出问题的是菜单、导航、快捷方式、功能层级等按照非常严谨的方式组织起来,逻辑上完全正确、标准,但用户使用起来变扭,感觉不方便。

反观有些产品貌似杂乱,但用起来却很顺手,相信不少人都有过类似的体验。大数据里常举一个伪例是啤酒和尿布放一起,在这里倒可以作为以上道理的例子。

在需要的地方出现,这是信息架构和交互原则里最重要的一项。

5

再来说交互。交互就是人和机器的互动。

  • 人用眼睛看屏幕,屏幕有大有小;
  • 人用手指触摸屏幕,分左右手、拇指食指,可拖动、点按、长按、捏合;
  • 人操作鼠标,有单击、右击、双击、拖动、滚动。有移入、移出、按下、抬起。
  • 人可以操作键盘、发出语音指令……

人通过器官、设备向机器输入,机器输出过程和结果信息,这就是交互。交互设计就是对输入输出对象的格式、大小、操作方式、反馈方式的设计。

产品经理很重要的一项工作就是交互原型设计,有的公司会把这项工作细分出来,交给交互设计师。

产品经理如何快速入门交互原型设计?有一个极简单、直接的方法,它就是(画重点):

Google、Apple、Bootstrap 三篇关于交互和设计的文档,用三周时间,每篇看三遍以上。

  • 《Material Design 》:https://www.material.io/
  • 《Apple 人机界面指南》:https://developer.apple.com/design/human-interface-guidelines/ios/overview/themes/
  • 《Bootstrap 中文文档》:https://v3.bootcss.com/css/

因为交互设计里有太多的知识,比如布局的栅格系统、比如几十种典型的表单组件规范……

授人以鱼不如授人以渔,熟悉了上面三篇文档,不管是做交互原型,还是做界面设计,从思维、原理、方法上都有系统的把控。

(* 文中图片来源于互联网,版权归原作者所有)

来源于:微信公众号「关耳爷」

性格和职业

端午期间,和老婆刷了一部剧,名字叫《隐秘的角落》,是最近很火的一部网剧。

已经很久没有看过连续剧了,因为很耗时间,现在几乎连看完一部电影的完整时间和耐心都没有。

这部剧只有 12 集,所以很快就看完了。结局真是细思极恐。当得知作者紫金陈原来是一名产品经理时,我就对作者更感兴趣了。找了他的小说来看。

据一篇文章写到,紫金陈是这样的经历:

紫金陈原名陈徐,紫金陈是他的笔名,86 年生人,08 年毕业于浙江大学水利系。因为对炒股感兴趣,毕业后他加入了一家互联网公司,就是做炒股软件的同花顺,并在这里干了三年。刚入职时,他的工资只有 3500,后来涨到了 4000。很多人觉得 3500 的工资太低了,跟现在的应届生都没法比。但要知道,那是 2008 年,12 年前。

2008 年的时候,我也转型为了产品经理。工资应该是比紫金陈多 1000,但我是在北京。

紫金陈的性格:

他说自己其实挺适合做产品的,觉得做产品和写小说很像,想象力和逻辑思维能力二者缺一不可。但他觉得自己性格内向、情商低、合作能力差,认为自己不适合在公司生存。上班时觉得领导智商低,领导也认为他沟通能力不行,一来二去互相看不顺眼,后来就被公司劝退了。没了工作的他想过做其它事,计划考公务员,但又不想过那种一眼看到头的生活。计划学习编程,想做一些网站接广告联盟赚钱,后来觉得极消耗精力又赚不到什么钱。后来,经过对自己的分析,他找到了一条或许可行的路,写小说。

我觉得内向、情商低、合作能力差这三点,和我真是极像。「不需要太多与其他人打交道,专注干自己的事就行」也和我对自己的认知是相符的,类似的话我也说过很多次。

还有很相像的是,我现在都在学习编程,运营网站,想通过网站赚点钱,也往往是因为太消耗精力、时间,不能持续地进行。

我也想过写小说,甚至想到了以这次的新冠疫情为背景。武汉第一次正式报道疫情的时候,我在武汉,大规模爆发的前两天,领导又让出差去武汉,我不愿意去,他还问:「你们就这么害怕吗?」直到除夕的那天,才刚过 14 天潜伏期。提心吊胆好几天。

那几天就和老婆闲聊,可以以这个内容作为开头,接下来写,主角感染到了病毒,这一切都是瘟神的阴谋,但主角意外获得了超能力,一路过关升级获得了蝙蝠的全部能力,但并非吸血鬼编制……为保护人类,和瘟神 BOSS 来一场决战,最后发现吸血鬼和瘟神,都是保护地球生态的重要成员,而自己获得这些能力,也是地球长治久安的命运安排……

但是没有写的信心,一直没有开头。是不是也该试着写写?

形形色色的数据库

形形色色的数据库

——一文读懂 OLTP 和 OLAP

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为什么会有这么多类型的数据库?

因为满足不了用户使用数据的全部需求。

数据使用说起来很简单,概括起来就是「读、写」二字,但实际操作中,无比复杂。

数据业务在大的方向上有两类,分别是交易型业务和分析型业务。

你可能见过这两个词:OLTP 和 OLAP,基本上就是对应这两种情况。

数据库为满足业务需求,也分为两大类:交易型数据库和分析型数据库。

交易型数据库是什么?

交易型数据库用于业务系统数据的增、删、改、查。又称为操作型数据库、事务型数据库。

业务系统就是我们平常所能接触到的各种功能系统,如企业经营过程中使用的各种管理系统,包括设计、研发、制造、销售、人力、财务的各种系统;个人生活娱乐、工作中用到的各种应用,如电商、微博、微信等。都可以看成业务系统。

这些系统,需要把我们提交的信息实时保存下来,也需要把保存好的数据展示出来,按用户各种查询条件过滤数据,还可接受用户的修改、删除。

通常,完整的一段信息会被分开存储,如一篇文章,分成标题、正文、作者等部分,按固定的结构存储,这就叫「结构化存储」。这种存储方式,有很多优点,因为粒度细、结构规整,想局部、全部地读写数据都很方便,效率非常高。

交易型业务,有两个字非常重要,即「实时」。数据要实时地成功写入,快速地读取。想想看,发生了一笔充值或消费的操作,数据却没有被实时地记录,后果非常严重。

哪种数据库用来支持交易型业务?

适用于以上场景的数据库,主要是大家所熟知的关系型数据库,如 MySQL、Oracle、SQL Server、PostgreSQL 等。

它们共同特点是一个库里会有多张表,相当于一个 Excel 文件中有多个 Sheet 页。每张表会存储相同业务和结构的数据,如商品表,只存储和商品有关的信息,有商品名称、商品规格、商品描述……订单表,只存储和订单相关的信息,订单号、订单金额、下单时间……每张表有多个列(字段)存储这些数据,同 Excel 文件的列一样。

这些数据库,有的是商业公司开发的,有的是开源的。一般来说,商业数据库,会支持更多的特性,性能、稳定性也更高,有好的服务保障。关键行业应用的数据库,如银行,用的都是商业数据库。

开源数据库应对一般的使用场景也没有问题,还可以按需调优和改造。很多国产关系型数据库就是基于开源关系型数据库改造而来。

关系型数据库除了上述几种,还有一类轻量的产品,以 SQLite 为代表,非常适合手机等移动设备应用本地存储。

只有关系型数据库就够了吗?

关系型数据库太「规范」了,事先需要有大量的结构设计(即建模)工作,到用的时候需要知道结构才能取出所需要的数据。读写的速度也不行,因为它最终要存储在硬盘上,如果数据从内存中读取,速度可以保障,但丢失风险高。

我们的目的是用数据,可不想耗费精力在它的结构上,通过结构化对数据进行使用,只是一种方法和手段而已,并不是一定得把数据结构化后才能用。况且,有时候结构本身是数据的一部分,拆成行、列的存储形式用起来反而不方便。

有些数据,非常适合用 JSON 的结构存储,如下图。再把这种 JSON 文档存储在不同的「单元格」中,这种存储方式和上面关系型数据库的原理有本质的差别。实际上这种方式就是 NoSQL 数据库的一种类型,叫做文档数据库。代表产品是 MongoDB。用户可以事先不关注数据库结构,只需关注文档内部的结构,每个文档的内部结构都可以不同,这样一来更贴合人类「自然」的使用。

NoSQL 除了文档型数据库,还有键值型数据库、列式数据库、图数据库、时序数据库等。各自典型的代表有 Redis、HBase、Neo4j、InfluxDB 等。

NoSQL 数据库为什么也有这么多种类型?

简单来说,有两个原因,一是数据本身的特点;二是出于使用场景的需要。

一种新技术或新产品的出现,一定是为解决某个具体的痛点。

比如 Redis 是基于内存的键值数据库,键值这种存储结构,类似于查字典,查询速度非常快,数据又是在内存读取,比硬盘快很多倍。它的应用场景在于较稳定不变的数据的高频读取,不必每次都从关系型数据库中查询,所有一般应用在数据缓存的场景中。

时序数据,即按照固定频率不断生成的周期性数据,一般物联网设备、日志数据等都会呈现时序特征,这类数据有非常显著的特点,比如说插入频率较为稳定,不会像天猫双十一活动非常高的并发写入,写入的数据几乎不被更新,不会像订单数据那样进行状态更新,也很少会删除单条数据,一般是对过期数据批量化删除。时序数据偶尔丢失几条,不会对整体业务造成太大的影响。它们的某些维度,可以合并存入,降低存储成本,如某台设备的 ID、IP 地址、甚至是地区,可以是类似「合并单元格」的存储方式,这实际上就是时序数据的压缩技术,可以有效节省存储空间。针对以上特点进行优化设计,就产生了专门的时序数据库。

图数据库,和图片、图像完全没有关系。它擅长实体关系的存储和表达,如社交关系、投资关系等,关系型数据库也能做到,多个实体可以通过主外键来建立关联,多对多的关系需要产生一张中间表来关联,如果存在大量的这种数据,关系型数据库就会耗费大量的存储资源,关联查询和递归查询效率也会比较低。即使是同一实体,如果关系穿透路径较长时,有时也会低到不可用的地步。图数据库利用节点和边的结构,比较完美地解决了上述问题。

从 NoSQL 这里,就有了向分析型数据库过渡的倾向,这一点在列式数据库上有明显的体现。列式数据库典型的代表是 HBase,顾名思义,在物理存储上,列式数据库按列存储数据,最大的优势是获取「局部数据」更快,在数据统计分析的场景下,我们通常是按列进行操作,比如对价格一列进行求总和、平均值、最大值、最小值等(术语上称为「聚合查询」,是分析的基础),这一列数据物理上存储在一个区域,一次就可以读取,而如果是按行存储,需要读取每一行,才能从每一行数据中找到「价格」那个单元格,这就是它最大的优势,所以数据分析业务,即 OLAP,列式数据库有很高的性能。

这种列式存储的结构,也非常有利于分布式存储。天然适合大数据。2

分析型数据库有什么特点?

简单地说,分析型数据库,是面向分析的,而不是面向记录数据和更新数据(这是交易型数据库做的事情)。

分析就是通过对数据进行有逻辑的计算,得出新的数据,新的数据可以印证一定的假设。想要做好数据分析,要求分析型数据库有以下特点:

首先,它需要存储大量静态的数据,基于尽可能多的数据,才最有可能还原真实情况。其次,需要能很快地取出计算所需的数据,这对于快速得到计算结果至关重要。最后,取出的数据可以很快地得到聚合的结果。

上面已经说到,列式数据库在前两点上已经支持的不错了。

换个角度来说,分析就是尽可能多角度地看待某项定量数据。多角度,就是「维度」,定量数据,就是「度量」,分析的核心内容,围绕的就是这两个关键词。

而这两个关键词的背后,就是离散数据和连续数据,两者之间相互转化的主要手段,就是聚合查询。所以最后一点,能快速得到聚合的结果,也是分析型数据库的着力点之一。由此诞生了很多 OLAP 的引擎。我们耳熟能详的有:Hive、Presto、Impala、Clickhouse、Greenplum、Doris、Druid、TiDB。

这些大数据开源工具,很难严格地界定它们是数据库,还是 OLAP 引擎,还是交互式查询(即席查询)引擎,正是由于上面提到的最后一个要求。它们通过各种技术原理和方法,实现能够快速地进行维度构建、关联、转换和度量的计算,最终达到快速获得分析结果。

另一方面,分析型数据库还得考虑易用性,对于我们来说,目前最好用的分析方法还是属 SQL 语句(尽管对普通人还是很难)。对于存得多和取数快,偏偏是 NoSQL 的长项,如何让分析型数据库良好兼容 SQL,也是分析型数据库核心要面对的问题。

以上是「关耳爷」微信公众号的小输出,请笑纳。

记日记是一种生活方式

昨天整理微信的收藏列表,找到一些儿子小时候的视频,发给老婆看。我们对一些细节已经记不起来了,视频还原了当时的场景。

在一个视频里,餐桌上摆了一碗韩国杂酱面,这和老婆的印象不一致。在她的记忆里,那些年应该不会吃这种饭,也没有地方可以买。

所以有必要每天都写日记,记录当天的所见所闻。若干年后,当记忆已经模糊,再翻看这些细节,可以了解当时的状态和情绪。

下班回家吃过饭,基本已经到了 8 点。在电脑前坐一天,又在地铁上站一小时,饭后只想葛优躺,刷刷各种信息流放松一下。疫情期间,老婆辅导儿子一整天的学习和其它课外练习,也非常辛苦,她希望我回家后可以多陪陪儿子。

我每天也规划了一个小时用来陪伴儿子,但不够自律,没有做到。希望从今天开始,尽可能做到。

每隔较长时间后,一个月或两个月,我都会集中几天玩王者荣耀或刷抖音。

连续刷几个小时抖音,我就有种莫名的感动,接着就是归隐田园生活的冲动。

短视频里,拥有不同才艺的人展示着他们的活力与激情,或抚弄乐器,或吟唱舞蹈,姣好的面容、帅气的脸庞、完美的身材,还有那么美丽的风景与世界……

衬托之下,我如此平凡,生活平淡乏味。

特别想回到小时候生活的地方,置身在湛蓝的天空之下,呼吸纯粹的空气,感受晨露湿土。

过一段,自给自足、无忧无虑的生活。

回归本质很简单

偶尔读到某一主题,相关内容像听从了召唤,奇妙地从各个地方涌现出来。早上看一本政治相关的书,下午在不同的地方就看到了几篇相关文章,如中苏核危机、中印冲突、古巴导弹危机等。

国家之间的博弈,和人与人之间的差不多。就那么几招:不卖你东西(非卖不可就提价),不买你东西(非买不可就加税),不借钱给你,没收你存在我这里的钱和资源,把武器架到你家门口吓唬你。到处说你的坏话,破坏你的形象,让别人都讨厌、害怕你,号召别人孤立你。支援你的敌人,送钱、送弹药,给他充值压制你。

反制方法也就那么几招,找别人贸易,找别人保护,你亮牙齿我就露爪子,实在不行就假装怂一下,说几句好话,时机成熟再报仇。

依附于人,很难展开博弈,对方随便在哪个领域封锁一下子,就受不了。

什么是你可以控制的

你能控制的是脑子,不能控制的是心,心只可以追随。

脑子也是一个器官,和手、腿、眼、耳、嘴没有本质不同,在功能用途上稍有特殊。经过科学的锻炼,可以很好地控制。

先从眼、耳说起。它们是标准的输入器官,看了什么、听了什么,大脑接收后,产生相信、怀疑两种基本反馈,相信和怀疑的程度,则是进一步判断和决策的根据。

商家为销售产品,重复让你看到、听到一些内容,我们称之为广告。其作用,浅层次地传达信息,起到告知的作用,如降价、促销等;深层次地植入一些观点、信念,改变人的认知,总的目的是影响购买决策。

由此产生了一系列的理论,如眼球经济、注意力经济等。既然是经济,那一定是有人利用我们的注意力赚了钱。

注意力如何不被利用?很简单!给眼睛、耳朵装个开关。

(1)非礼勿视、非礼勿听。孔子对此的定义,包含了一切负面的内容,如出轨、抢劫、杀人等,多数是娱乐、社会新闻。对于明星的关注,头条反复推荐的社会新闻,一律都关掉眼耳,就能过滤到一大部分的噪音。

这是反人性的。对安全的需求,人需要密切关注和安全有关的信息,以保证不受到伤害,这和鸟儿边啄食,边东张西望是一个道理。人们爱看社会新闻,表面是猎奇,实际是对安全的需要。在大陆生活,日常生活、旅行等安全是较有保障的,所以要克服基因惯性。

(2)没有用的不看不听。生活常识、养生保健之类,随着科技发展,有些已被证明过时或谣言,停止接收无效信息,把注意力保护起来,大脑开始运作的时候,你发现有些知识是可以想出来的,而不用靠外界输入。

(3)消费类的信息不接触。现在很多人对「种草、拔草」情有独钟。这是希望和奖励两种组合力的驱动,确定目标、行动、达成、即时奖励,和游戏的设计原理一样。其它目标没有这么一帆风顺,购物是对其它成就不能获得的一种满足性补偿。

(4)碎片化的东西,有选择的看和听。选择的原则在于碎片有没有归属之地,有没有一个结构化的框架去容纳它、连接它,使它成为整体的一部分。

控制了信息源的输入,是控制脑子的第一步。为了获得脑子的运算时间和算力。