产品好不好，最能说明这个问题的是用过产品的人会不会向别人推荐。比如一个饭馆，你会不会像朋友推荐。还比如手机上的APP。

我广泛向别人推荐的一个产品是Kindle，好几个人接受了我的推荐买了这个产品。

对应的有个概念是NPS，即净推荐值。它的算法很简单，找一些正在用和使用过产品的人，请他们给产品打分，1——10，十分制，1代表肯定不会向别人推荐使用，10代表肯定会向别人推荐，请他们打分，打9、10分数的所占的百分比，减去打6分及6分以下的人的百分比，即得出NPS净推荐值。

本评测报告针对 XX 安卓版 V2.0 进行了 PCT 整体测试，测试评级为二级：推荐用户使用，评测报告共提出 UI 建议 10 条，产品功能建议 32 条，发现产品安全漏洞 3 个，产品严重 BUG 共 30 个。

一、 产品背景

1. 产品简介
2. 同类产品

二、 版本说明

1. 当前评测版本说明
2. 历史版本评测报告

三、 评测概述

1. 总体概述

软件的评级为 X 级，推荐用户使用

A. 一级：强烈推荐用户使用
B. 二级：推荐用户使用
C. 三级：用户体验
D. 四级：有限用户使用
E. 五级：不推荐使用

2. 总体陈述测试报告内容

总计测试功能点 XX 个，其中产品建议 XX 条，产品漏洞 XX 个，其中严重漏洞 X 个，重点推荐功能为 XX 和 XX，软件是否合理使用用户信息及保护了用户隐私。

四、 UI 评测

1. 优点
2. 缺点及建议

五、 用户体验评测

以抽样评测的方法从用户的角度来评测软件的用户体验。

1. 重点功能使用及容易度
2. 用户操作及有效性
3. 用户黏着程度
4. 用户整体评价

六、 功能评测

主要评测产品各个功能是否正常合理，功能逻辑、功能 bug、功能建议。

1. 功能常规测试
2. 业务逻辑分析
3. 功能 bug
4. 功能建议

七、 性能评测

基于产品数据分析的性能测试，评测产品在及时性、高响应、高服务器压力条件下的数据。

1. 客户端性能评测
2. 服务端性能评测

八、 安全及隐私评测

1. 用户隐私评测
2. 安全评测

1) 用户系统安全
2) 服务器漏洞
3) 程序崩溃日志

九、 同类产品运营数据对比

1. 市场占有率
2. 下载/安装/访问量
3. 用户活跃度

十、 总结

附件一：错误分类

1. 按错误的产生影响和后果分类：

1） 一般错误：对系统的输出结果有一些非实质性的影响。例如：输出数据格式不符合要求
2） 中等错误：对系统的运行有局部的影响。例如：输出的某一部分数据有错误。
3） 严重错误：根据需求发现所开发出的程序流程不符。
4） 非常严重错误：遭到客户投诉，造成非常不好的影响。

软件系统错误类型比例表（表１）

错误类型 一般错误 中等错误 严重错误 非常严重错误
百分比 % % % %

2. 按错误的性质和范围分：

1） 功能错误：由于功能规格说明书不够完整，或是叙述得不够确切，致使系统在实现
时对功能有误解。例如，给出了错误的功能，缺少了某些功能或多出了冗余功能。
2） 系统错误：包括以下错误：与外部接口通讯的协议错误，参数调用错误，子程序调
用错误，输入输出地址错误，中断处理错误，与操作系统接口错误，控制顺序错误
及资源管理错误等。
3） 编码错误：包括语法错误，变量名拼写错误，局部数据与全局量混淆或程序逻辑错
误等。

支撑互联网敏捷小项目的快速迭代发布，以及传统大项目的研发流程。重点解决了大量并发小项目持续集成持续发布的问题，引入了最佳实践的强弱流程依赖，可以由项目的产品经理自由选取流程节点进行实践。单测集成、环境管理、测试用例、缺陷管理、接口测试、性能测试。解决代码质量无监控、测试环境全靠手工部署，项目测试环境资源不能有效使用等问题。

量化评估项目质量，一键部署环境，跟踪回归Bug，积累复用Case，自动化重复工作。

一个金融性工具APP，功能主要是信用卡还款，首先在风格上应给用户信任和安全感，配色是决定风格的主要因素，看支付宝和京东金融的配色，以白和黑白为主，图标以VI色彩做点缀，没有成片的颜色，给人简单可信赖的感觉。其次作为工具，应让用户拿起来就用，用完了就走。所以80%被用到的功能和自己主推的功能放出来，其它放进更深的层次。把所有的功能和信息都平铺出来，用户需要思考和处理，要有学习适应的过程。

以上，是公司会议上新产品UI选型会上我的观点，但我只放在了心里，没表达。两个美工做了两套界面，产品负责人提前已经给我打了招呼，让我投票选A。A的风格是国外的配色和UI框架上改出来的，国外的东西，一上手就让人感觉舒服，另外这个美工来的早，已经做出来的页面多，参会的人包括老板就聚焦在这一方案上了。而我更看好另一套。

不发声，在这种环境下是不是正确的做事方式？肯定不是，但恐怕是目前格局中最好的方式。大家是不是在做正确的事？肯定不是。

看似民主，实则已暗箱操作，这是不是正确地做事？或者是不是正确地做人？

用了不正确地做事的人，肯定是做了一件不正确的事。

公平、正直地做事，是不是等同于正确地做事？

做正确的事，需要强大的判断能力。正确地做事，是方法和效率的问题。

一直想写一篇关于管理的文章，但往往力不从心，半途而废。今天再奋力努一把。

管理一是识别有能力的人，二是让有能力的人有意愿去做事，三是让有能力的人团结在一个目标之下。

识别能力，对领袖是最大的挑战，这需要智慧、眼光和胸怀。凡人皆有能力，一是能不能看得出来，二是能不能用对地方。孟尝君用鸡鸣狗盗之徒、韩信从项羽跳槽到刘邦处、曹操用许攸和张绣三个例子足以说明道理。

让有能力的人有意愿去做事，这点其实好办，求仁得仁，求利得利。难在懂人心，现代企业中，老板常常与理想主义者谈利，又与务实者画大饼。把个体心理普遍化是最大的失误。不懂人心，不足以谈管理。不去懂最不起眼的人的心理，管理将难以持久。价值感是任何一个层次的人的首位，凡抹杀别人价值感的管理者斩立决。

庸才好管，能人难御。能人会聚，祸起萧墙。把内耗减少到最小，保护（平衡）好每一个出力气的，是栽树结果之前最值得关注的日常事务。否则没等果子结出来，树都会被挖断。人性使然，客观之自然规律，不要以为做对事了，人就对了。每天忙于事而非忙于人，是管理最大的失误。

以上三点，对于管理足够。而作为领袖，还要有分到最多果子的能力。长久共赢当然是理想，但人心不足。

任人唯能，能是彼时最适合干彼事之人，足以成大事。任人唯亲，这么干的皇帝全都倒霉了。

信息最大化，是多谋善断的前提。假设谋和决的能力不高，掌握最多的信息，管理基本不会犯太多的错误。如果偏听和只看浮于表面的信息，谋和决的能力越高，付出的代价越高。

事业时移世易，事物千变万化，人心亘古不变。既不要高估任何一个人，也不要低估任何一个人。

管理是行，而非知。对于懂道理，而不想、不愿去践行的人来说，不适合做管理，我就是这样，价值感太低。有其乐无穷的感觉和藐视一切的信心的人最适合。

以上，是今天所写。以下，是从前的草稿，基本说的是目标和方法的关系。

管理的目的是使各项资源整体产出最大化的价值——尤其是人力资源。管理不是权力的象征。管理的结果是提高经济效益。而制度、流程、奖惩等是管理的方法和手段，不能把手段看成管理本身。管理的方针是因地制宜、因时制宜、因人和因事制宜。

在奴隶社会，鞭子是最有效的手段。反应到现代企业组织，对于以低廉劳动力为红利的企业来说，强有力的监督和标准化、流水线作业能保障质量，同时效率也最高的。对于有服从文化的地方，如军队、监狱等也需要如此。在学校这种地方，30年前家长嘱咐老师最多的话就是：“我家小子如果不听话、不服管，使劲揍他”。但在10多年前已然不是这样，我听说过学生和家长联合把老师揍了的事情。暴力或恐吓做为管理的手段是非常高效的，事到如今适用的范围非常有限了，除非是不合法和不正规的组织。对于知识拥有者，以开除走人威胁，最不济事。民不畏死，奈何以死畏之。

说到标准化和流水线，以前有一家想做公务和商务消费返利的网站，名字叫约惠网。副总安排下边的运营、技术写网站作业手册，目的是使所有干具体工作的员工认真阅读这份手册就可以独立完成某项工作。他的经验是来源于父辈对药品工厂的管理，从进药厂车间前准备工作，穿多长的消毒服，戴什么手套，到进去后行走的路线，第一步、第二步做什么，都有严格和详细的规定，他把这套管理用在了互联网的管理上。流程、规章制度好不好，当然好，它是工业制造行业的法宝，质量和效率能得以有效控制的核心就在这里，可是它适合互联网企业吗？这个公司结果就是一年后就倒闭了。

开会在各种类型的公司都是司空见惯的。有的人讨厌无休无止的会议。偏偏有的领导就把开会作为管理，释放喷的快感，体现其存在感。开会就是一种沟通形式，用于沟通以外的都有特殊的目的。如整风运动基本是在会议中展开的。有效沟通是一件特别困难的事情，主观、客观上能做到第一步信息不失真就已经非常不容易。

使命篇

管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；其验证不在于‘逻辑’，而在于‘成果’；其惟一权威就是成就。

管理是观念而非技术，自由而非控制。管理是实务而非理论，绩效而非潜能。管理是责任而非权力，贡献而非升迁。管理是机会而非问题，简单而非复杂。

管理当局的任务，是富有效率地运用委托给他的那些资源。

通过是否接收入学或授予学位，大学拥有是否赋予人工作和生计的权力。

因阶级和出身的不同而对人们的机会和工作加以限制，实际上是一种社会缺陷和社会瑕疵。

发展中国家并不是在发展上落后，而是在管理上落后。

实务篇

组织的目的是使一群平凡人做出不平凡的事业，所以组织必须着眼于人的长处。

工人的态度所反映的，首先就是其管理当局的态度，并直接反映出管理当局的能力和结构。

“上司”的好恶，逐渐变得比取得杰出绩效更重要。到了这个地步，产品可能是出色的，人员也可能是能干而积极的，上司可能是——而且常常的确是——有很大能力和个人权力的，但企业却开始摇摆不定、停滞不前并很快走了下坡路。

一个管理者有两项具体的任务。其中，第一项任务就是创造出一个真正的整体，大于各个组成部分的总和的整体，一个富有效率的整体。

管理人员的第二项具体任务，是在每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。牺牲了当前要求和长期要求中的任何一项，他都会使企业受到危害。

首先，管理人员要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一个领域中的具体目标又是什么。

其次，管理人员要从事组织工作。他分析所需的各项活动，做出决策和分析它们之间的关系。他对工作进行分类，把工作划分成可以进行管理的各项活动，然后进一步把这些活动划分成可以进行管理的各项作业。然后，他把这些单位和作业组合成为一个组织结构，并选择人员来管理这些单位和实施这些作业。

再次，管理人员要从事激励和沟通工作。他把担任各项职务的人团结起来，组建成一个团体。

管理人员工作中的第四个基本因素，是衡量。管理人员要建立各种标准——很少有哪些因素对整个组织和组织中的每一个人都具有同等的重要性。

最后，管理人员要培养人才，包括他自己。

正直的品格往往比分析能力重要得多。

管理人员是否按照正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更重要和更有价值的人。

近来，极为强调要爱护人、帮助人和与人处好关系，并把它们作为管理人员的必要条件。但单有这些，还是远远不够的。在每一个成功的组织中，总有那么一位上司，他并不爱护人，并不帮助人，也并不同人友好相处。他冷酷、不讨人喜欢、对人要求很高，但他常常比其他任何人都能培养出更多的人才来。他比那些最爱护人的人赢得了更多的尊敬，他苛刻地要求自己和下级都要有高超的技巧，他制定了较高的标准，并期望人们能够达到这个标准。在判断是非时，他对事不对人。虽然他本人常常是一个很有才华的人，但在评价别人时，从来不把才华置于品格之上。一个管理人员如果缺少这些品质，那么无论他是多么爱护人、多么喜欢帮助人、多么和蔼可亲，甚至多么能干和有才华，他也只是一种威胁，应该得出的评价是：“不适于做一个管理人员和有教养的人”。

管理人员做些什么，可以对其进行系统的分析。管理人员必须能够做些什么，是可以学会的（虽然不一定总是能够传授）。但是，有一项品质是无法学得的，有一项资格是管理人员无法从别人那里获得但却必须具备的——那不是天才，而是正直的品格。

我们完全不知道怎样才能改变成年人的个性。不过，在一定程度上，我们知道怎样使人更加有效——而这正是我们应该集中注意的。

管理和管理人员开发所涉及的，是人们需要的技能、职务的结构和管理关系，以及员工为了使自己的技能更加有效而必须学习的东西。它们所应该关心的，是可能使一个人更加有效的行为方面的变化，而并不涉及一个人是怎么样的——即并不涉及一个人的个性或其情感动态。从心理上对人进行操纵，并不比其他形式的操纵更有道理一些——事实上，它更应该受到谴责。

这个人什么事做得好——不是一次，而是一贯的?

我对生活有些什么要求？我的价值观念、抱负和发展方向是什么？为了使自己有能力满足对自己和对生活期望所提出的要求，我必须做些什么、学习些什么和做出哪些改变？

上级必须了解自己对下级管理人员的要求是什么，而下级必须搞清楚自己对什么成果负责。

只要我的上司不知道我在干什么，我就能把事做好。

企业所需要的，是一种能够充分发挥个人的长处与责任心、能够统一各种见解和努力、能够组建团队和集体协作、能够协调个人目标和公共利益目标的管理原则。

把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。

激励管理人员采取行动，不过原因并非别人让他做什么事或者告诉他去做什么，而是由于客观的任务要求他必须采取行动。

关键性决策——我们的业务是什么以及应该是什么、企业的目标是什么、优先顺序是什么以及应该是什么、关键的资金和人力资源应该分配到什么地方。

谁有权改变计划？

在知识型组织里，再也不能够把中层管理人员看成只是从事例行工作的人、只是执行高层管理的决定和命令的人，也不应该再用一种恩赐的态度来对待他们了。

我没有什么事先规定的话题，没有什么要告诉你们的。我是来听你们讲的，由你们来告诉我在你们的工作中有哪些需要我们高层管理人员了解的东西，告诉我你们觉得怎样才能提高工作效率。由你们来告诉我你们认为本公司的机会和问题在哪里，我们高层管理人员所做的工作有哪些对你们的工作有所帮助，又有哪些妨碍了你们的工作。

“管理”就意味着用思想来代替体力、用知识来代替惯例和迷信、用合作来代替暴力。

管理也意味着用责任来代替等级的服从、用取得杰出绩效的权威来代替职权。

对组织的考验，就是要使平凡的人取得更杰出的绩效。

组织中的“士气”，并不意味着“人们在一起相处得很好，即和睦相处”，检验的标准应该是绩效，而不是互相迁就。

组织弱点的最大暴露，就是其中杰出人物的长处和能力成为对团体的一种威胁，而其绩效则成为困难、挫折和其他人失望的根源。

人员的职位安排和工资报酬、晋升、降职和离职，都必须能够表明组织的价值观念和信念。它们是组织的真正控制手段。

正直（诚实）是管理人员必须具备的惟一的绝对条件。

一个人如果不能取得杰出绩效，就不能留在当前的职位上。

同某个人一起工作的人，特别是他的下级，在几个星期里就可以知道这个人是否正直。他们可以原谅这个人的许多缺点，如缺乏能力、缺乏知识、个性不定或态度不好等，但他们不会原谅他的“不正直”，他们也不会原谅更高的领导选择这样不正直的人。

一个人如果老是看到别人的缺点，却从不看其优点，就决不能委任他从事管理工作。

对那种害怕下属能干的人，绝不应该予以提拔，这是软弱。对一个不对自己的工作提出高标准的人，绝不应该委以管理职责。

日本人决策方法的实质是什么呢？首先，他们把注意力放在确定是关于什么事情的决策上，而不是把注意力放在提供答案上。他们注意的中心是界定问题。

所有各种真正的系统，不论它们是机械系统（如导弹的控制）、生物系统（如一棵树）还是社会系统（如工商企业），都存在着一个共同的特点，那就是互相依存。如果系统中的某项职能或某一部分改进了或效率更高了，整个系统却未必一定得到改进，而且事实上还可能会受到损害，甚至会遭到毁灭。在某些情况下，强化系统的最好办法，可能是削弱系统中的某个要素——使其精确性或效率降低。

既有决策与权力轴线，也有信息轴线；既有任务的逻辑，又有知识的动态。

一个组织必须能够从内部产生未来的领导者。

可以按照工作流程的各个阶段来进行组织。

让技能和工具保持不动，而让“工作”依次向需要的技能和工具所在的各个工段移动。

把具有各种不同技能和使用各种不同工具的工人组成一个团队，然后使这个团队向工作移动，而工作本身则保持静止。

人们往往以“谁是正确的”而不是以“什么是正确的”这种观点来看待各种决策。

团队是从组织的不同领域（其“据点”）中抽调出来在一起工作的人组成的，这些人具有不同的教育背景、技能和知识，目的是为了完成某项特定的任务，而且，通常人数相对较少。在团队里，一般有一个团队领导或组长，在团队存续期间一直担任团队的领导工作。但领导方式，要随着每一时期的工作逻辑及工作进展的特殊阶段而定。在团队中没有上下级之分。

组织是达到目的的手段，而不是目的本身。良好的组织结构是健康组织的先决条件，但不是健康的组织本身。

工作一直都很顺利，最近遇到了坎。

空降兵降临，不是我的领导，我的领导是老板。一连串的事情让我明白空降兵不止负责单一领域。所以我逐渐转向了配合和执行。

美工好久都招不到，只好找认识的人进来。还没有过试用期空降兵到岗，吃饭的时候对美工说产品水平太差。

最终上线的产品受各个生产岗位的影响，一个产品看起来烂，不见得是产品经理烂。同一个产品经理，和他配合的美工、前端、开发分别是不同的人，出来的产品肯定是不一样的，受进度、资源、技术能力和当时的矛盾的主要方面的影响和限制，很多的决策在那个时候就是妥协后的结果，但无论怎么说现状、历史背景、原因，就认定了产品经理水平不行，很难改变这一观念。

陆续招新人进来。对谁都能说几句的“互联网公理”大感满意。同样的话，产品经理说出来，连耳朵都进不去。但凡是新人说的，就大加褒奖。于是乎该产品做得事情也交给新来的岗位去做了，因为别人“能力非常强，经验特别丰富，某某方面交给某某完全没问题”。别人对安排的非专业范围内的工作也不好拒绝。

在分工、流程和方法上争过几次，起了反作用，所以也不再争了。努力做好配合和执行。让做什么就做什么，让怎么做就怎么做，让在什么时候做完就什么时候做完。

结果，新人活儿揽到手里又干不下去了，自觉“压力很大”，没有明显的优化结果，又不断延期。这时候反过来又开始怪产品经理，不主动，不做主导，没有产出。事实是一会儿让先出原型，一会儿又问另外的文档什么时候给，一会儿又要先评审涉及功能改动的需求，最后说“没有产出”，“影响进度”！

新人被逼辞职，辞职后发了下边的朋友圈：

只剥夺权利，不剥夺其责任。

从没有指挥的问题，全都是执行的问题。

沟通时仅允许自己打断别人，而不允许别人打断自己。仅允许自己强势，咄咄逼人，容不得别人解释反驳，否则必然争执，而无论讨论内容的对错。

问题都是别人的，且非就事论事，如评价旧人某某稀里糊涂，乱七八糟；某某脑子混乱，完全无逻辑可言；有的轴了吧唧，犟得要死……

至于我，是“水平太差”。至少目前老板说，我还是有我的经验和优势的。

只是，我实在不知道，该以什么方式配合工作，才能把别人伺候舒适服帖。

工作十年，如今为这样的问题迷茫。

招到德才兼备的人，是组织招聘的目标。

最关键的是这个人要与组织所处的阶段相匹配，并且有共同成长的空间。是否匹配是基于事实的判断，而不是面试官所认为的在面试过程中体现出的双方价值观的亲密程度或彼此气场的契合。这对面试官是一个挑战，或者说是对管理者的一个挑战，要能用好不同类型的人，而不是只与自己喜欢的人打交道，这是能不能做成事的根本之道。

面试是一场短时间的考察。因为时间有限，所以静态地把德和才分解为态度、能力、经验三个维度。

需要从过去、现在、未来贯穿地考察这三方面的问题。

首先想办法让面试者放松下来，以便使他充分地表达，进而暴露出最接近真实的一面。通过简单的寒暄达到这个目的，并顺带着询问了一些简单而关键的问题，如住址到公司的距离，使用的交通工具路径寻址方法等。

询问过去，需要覆盖上述三个维度；询问现在，重点是能力方面的考察；询问未来，是判断可塑性和高度最终能一起走多远的很关键的步骤。

从组织的需求出发，对不同岗位、不同层级的面试者重点关注的维度不同。比如招聘客服，首先需要察觉是热情还是冷静的人，是主动的还是被动的人，接着重点考察理解能力、沟通能力、情绪管理和抗压能力等。

态度是价值观的最直接的表现，分为对物和对人的态度。这两项有传承也有区别，一个人对工作质量要求严格，同时对人苛刻，但也有的人对自己的工作要求完美，但对别人不关心或没有太高的要求。从过去的经历，遇到的障碍，解决的方法，自我的认知，对外部评价的反应，很容易从表层判断出一个人是负责的还是不负责的，积极的还是消极的，是乐观的还是悲观的，是坚持的还妥协的，是强硬的还是懦弱的，先一分为二，再深入进去。态度没有好坏，只有有用还是没用。

能力要分层次，基础的是理解、表达、沟通、协作、学习、创新、自我（时间、情绪）管理能力，往上一层是专业能力，对工具、方法的考量，重点是解决问题的思路。能力全面的人很难遇到，看需要哪方面能力突出的人。

最后是经验，代表了以前犯过的错误，吃过的盐巴，代表了他对产业、行业、领域、专业的理解和认识高度，也代表了他所具有的资源。最重要的是对以往经验的认识问题，是认为过去的经验足以应万变很骄傲，形成路径依赖和惯性，还是认识到经验的局限性。

最后需要清楚态度、能力、经验是动态变化的，而态度更是决定后两者的前导因素。要想好组织有让员工态度良性转变的机制，最低层次也是让员工保持初始的认真、负责、热情的态度不随时间的变化落差太大。

面试的结果就是成和不成。在两元的结果上，无论成和不成都不能指望彼此有什么感激，倒是多需提防怨恨，因为现在社会感恩的心态确实越来越少，所以多余的事情无需多做，但一定要保持好应有的礼貌和专业。

沟通氛围决定沟通效果。

想实实在在了解一个人一件事的本来面貌时，就得平平实实地说人话。

如果上来就把逼格提升，那意味着中英文混杂、国际范、专业术语以及说话的神情和态度的“专业化”，就裹挟着对方也会把沟通内容包装拔高，这不是常态，沟通价值就会减弱。官话、场面话无不如此。

寻根问底，能回归到务虚和务实这对死敌。想务虚的时候，说些高大上的正确无误的废话，打着哈哈，顺畅喷泻着最热最火的词汇，没有停歇连续不断，等你过后一想，发现什么有用的都没有听到。

表达能力的一个方面，就是要练就这种配合环境说话的能力。但表达能力等同于沟通能力吗？如果能理解沉默也是一种沟通，那就知道表达和沟通是两码事，这个道理很少有人能够明白。

表达也分口头和书面，沟通的对象也有“善听者”和“善读者”两种，我见到这两个词，是在管理大师德鲁克的书上，他以这两者区分了美国的历届总统，以此为例，告诉怎样以对方习惯的方式去工作。

我的口头表达能力确实很差，这是心理因素导致的，起源于舌系带太紧，自卑从童年至今。但我知道，即使口头表达强，也没法将逼格高的对话氛围降下来，这得靠气场，气场来自于有源的自信。

据我观察，两人之中体己话，三人以上逼格升。

名人中，我最喜欢看俞敏洪和周鸿祎的演讲内容，他们的特点就是口语化，接地气，像平常人说平常话一样。史玉柱也可算上一个，至少在《我的营销心得》里是这样。别的人，你知道他说的没错，可是总缺那么一点频率相近的共鸣感。

一言以蔽之，务实的人很难和装逼犯尿到一个壶里。