再扁平的公司组织，也至少应该有「帅将兵」三层结构。即使名义上没有，在实际行动中也必然有这三类角色。

帅需要有制定战略和分解战略落地的能力，将需要执行战略，把战略转化为战术，进行计划、组织、监督的过程控制；兵需要执行具体任务，保证任务执行到位。

打工体制下，不能指望全员具有创业心态。这一点上，老板和部分拿了股份的帅迫切地希望下面的将兵能有强烈的主人翁意识和共患难的积极进取态度，但现实残酷，下面的将兵出于等值价值交换的衡量，往往不会像期望的那样行事。

这很正常。企业赚钱了，干活儿的员工并不能分享更多的利益，也就不能指望员工像打了鸡血那样充满激情，常言道，想让员工像狼，就得喂肉，不能喂草。

所以对于企业而言，激励制度永远是第一位的。老板要让员工清晰地看到目标在哪里，完成目标能获得什么相应的奖励。这才是企业能发展、壮大的核心所在。否则别畅想攻城略地、开创盛业。

在大的互联网公司，从 T6 升到 T7，每一年就会多拿几十万。摆在员工眼前的，有着清晰的打怪升级路线图，晋升和激励制度完善。某些创业公司，也会把股份、期权制度公开透明化，身边就有两位朋友加入了创业公司，公司上市后股票套现实现财务自由的案例。

从公司发展的角度讲，开创和守成是比较明显的两个阶段，但对于现如今的商业环境或某些行业来说，例如互联网，基本没有守成的概念，需要持续自我创新、颠覆，否则业务必然失守。也就是说，互联网行业需要开创性的人才要多一些。用保守派，就属于战略选择错误。

开创派相对激进，敢于用人，敢于让将、兵承担更大的责任，以便做出成绩进一步推高自己的地位；保守派，往往会担心局面失控，权力被削弱，尽可能地集权，防止下面做大，制衡各方，分权而不放权，让下层结构扁平，以便一竿子捅到底。

没有完善激励制度的打工环境，一般会加大上述弊端。将士上升无望，又要固守自己的位置，那对下属的压制将是必然的。

对于帅、将最重要的考核，就是团队中人才的贡献率。帮助老板发现人才，并把人才提拔起来，是对老板最大的帮助。问题是，帅和将这么做的动力在哪里？

不占股份，不会考虑全局最优的帅将这方面的意愿相当低。他们会表现另一种姿态，那就是让本人和士兵表现出「拼命」干活，大部分 996 就是这样诞生的。看吧，我们大家都在拼命干活儿，老板你能看在眼里吧？我们都已经干得这么拼命了，老板你对我的领导才能满意了吧？

对于老板而言，看见全员都在加班，能获得心理上的安慰。也仅仅是安慰剂的效应，对企业发展命脉有没有真正起到作用，不敢往下想。做出「勤奋」的姿态，足以掩盖更为困难和重要的使命。

从资源最大化利用角度来讲，帅、将、兵应该各安其位，干他该干的事。比如一个人具备将才，那应该为他派兵，配给资源让他完成某个战略目标，这算是物尽其用。而有些管理思维是，花大价钱请了一员大将，那就是要一个人顶一个排来用，把士兵干的活儿也派给他，把他的时间全都占满，似乎这样才算对得起花的那份钱。

这还是一种记量、记件的考核思维。有些工作的价值产出，无法按量计算。如果看中的是大将的思维和经验，要发挥他谋划布局的能力，那就应该控制他把时间用在这些工作方面，而不是让他去搬砖挖战壕。在后者领域，他的产出有可能比不过一个普通工兵。

请将军做将军兼士兵的工作，老板赚了吗？不赚反赔。

如果一个将军自愿抢士兵的工作，而不是指导和监督士兵把工作做好，那他在带兵的这项能力上也是不称职的。西方的管理学上，也有「别让猴子跳回背上」的管理理念。