互联网仅 20 多年的历史，互联网产品经理这个岗位被正式确定也仅仅 13 年左右，相对于其它岗位，它还很年轻，在不同的公司里，产品经理的工作范围和重心也不一样，有的重市场包装产品宣讲、有的重需求分析产品设计、有的重项目管理落地实现，也就是说真正做产品经理，具体工作方向会偏重于其中一种。

通常产品经理本人会觉得产品设计是根本，其它的都属于「不务主业」，毕竟公司应该有市场、项目、运营相关岗位，产品经理就是要集中精力做好这设计的工作，但这就得看公司性质以及业务阶段对产品经理所提出的具体要求了。

一个人精通产品从创意、实现到运营盈利全流程很难，视兴趣和优势所在，扎实弄清楚一个方面也属难能可贵，公司所谓的员工「跟不上公司的发展」，往往是说在新的阶段，对你发挥新作用的期望和你对那个领域不精通不能产生更多效益所产生的矛盾。

这就要求产品经理在打好产品设计的基础上，对其它方面也重视，尽快摸到门径，让公司对你产生指哪打哪的灵活感，产品经理的工作内容，本身就是难以精细确定的。另外从自己创业的角度讲，具有综合型产品能力的好处不言而喻。

本系列前面几篇，先从用户和需求说起，谈的是产品的起源，再阐述业务和市场，说明了产品所处的竞争环境和服务于业务的任务，最后讲了商业和盈利，讲得是产品的使命和目标。

本篇是承上启下的一篇，进一步阐述产品和价值。之前的几个主题，讲得都是宏观的原理，这对于锻炼综合型的产品能力至关重要，之后的几篇，是执行层面的，教给大家具体的功能、界面和内容方面的操作思路。后续计划会出原型设计工具 Axure RP 9 的教学视频。

我们平常入手产品经理，普遍是从「术」切入，直接画原型、写需求文档，主观感受上，这种「入门方式」效率很高，很快就能上手干活，但从实际成长性来说，其实效率很低，脑子里没有之前那些关于商业、市场、业务的概念和原理，干活的过程里潜意识里只有 What 和 How，而没有 Why，提高会比较慢。

所以，整个产品经理成长系列 10 篇文章，从重要性上来讲，我作为作者，认为前 5 篇的权重要占到三分之二。

读完前面几篇，你现在对产品有什么「感觉」呢？

引用维基百科上的定义，「产品（Product），是用来满足人们需求和欲望的物体或无形的载体」。来延伸一下它的含义：

产品分为有形的部分和无形的部分。

而无形的部分是产品所能溢价的部分。

对于这一点，维基百科做了这样的补充说明：消费者购买的不只是产品的实体，还包括产品的核心利益（即向消费者提供的基本效用和利益）。产品的实体称为一般产品，即产品的基本形式，只有依附于产品实体，产品的核心利益才能实现。期望产品是消费者采购产品时期望的一系列属性和条件。附加产品是产品的第四层次，即产品包含的附加服务和利益。产品的第五层次是潜在产品，潜在产品预示着该产品最终可能的所有增加和改变。

产品经理常说的「可用性」、「易用性」，只是对于产品实体而言，解决了产品能用和好用问题，也就是「人无我有」的阶段，仅满足了用户核心利益，是初级的层次，这个阶段一般只能用价格战来定胜负。

而期望产品、附加产品、潜在产品的部分，则是影响用户购买决策的关键因素。我们希望用户对差异性功能更加渴望，对品牌、服务更加信任和依赖，并对产品的升级换代（创新）充满着期待，属于「人有我优」的环节。

这部分，也与产品需求方法论中的 KANO 模型建立了关联。KANO 模型是产品特性和用户满意度之间的关系描述。分为：

• 基本型需求——必须要有；
• 期望型需求——有了更好；
• 兴奋型需求——超出想象；
• 无差异型需求——实质没什么不同；
• 反向型需求——完全多余；

举两个例子。苹果的手机产品，第 1 代一登场，就引起了人们的超级兴奋，尽管有些基本功能可能还不如传统手机好用，人们对它每一次的升级换代都充满了期待，这种情况在 iPhone 6 系列达到了顶峰，全球 2.4 亿台销售量让苹果占据了智能手机市场的第一（据说这也是乔布斯参与设计的最后一代 iPhone ）。此后，iPhone 新型号的创新一直赶不上用户的期望，用户产生了无差异感知的心理。

另一个例子是特斯拉汽车隐藏式把手的设计，据说当时设计师和工程师都不愿意为了这个「无关大局」的设计和研发付出精力和时间，这对汽车品质和驾驶体验能有什么提升？老板马斯克的倔脾气上来了，门把手必须要隐藏起来，谁不愿意干谁就滚蛋，最终感应式的门把手被设计出来，最终证明，用户是很热衷讨论和宣传这个设计，愿意为这个小功能买单。我们很难琢磨用户会在哪些地方产生期待，不一定全都在核心功能上。

从一般产品、期望产品，到附加产品、潜在产品，产品经理需要为这个过程努力。

思考怎么实现这个过程，回归最朴素的想法。怎么才能让用户对你的产品期望或兴奋？

答案是让用户感知到你的不同。

怎么才能和别的产品不同？

差异化的特性很难想到。有个简单的做法就是与主流相反，这样能留给别人深刻的印象。比如苹果操作系统，很多细节都与 Windows 系统叫着劲来，窗口的关闭、最小化、最大化按钮 Windows 在右上角，苹果系统在左上角，鼠标滚动的方向，两个系统是相反的，这种想法的地方还要很多。

世界上的人都爱分阵营，本来就是个习惯的问题，但为了证明自己优越和说服他人，那一定会自发地想出些道理来。

还有比这个更简单的思路，也许也是最简单的思路了。那就是直接让某些习惯了的东西消失。这更能给用户造成冲击，硬件产品的设计上尤为如此，比如 iPhone 实体键盘的消失，特斯拉汽车门把手的隐藏设计等。

顺着这个思路，汽车的后视镜能不能消失？如果消失了，用户会不会兴奋，会不会讨论它？事实上有的公司正在做这样的事，利用两侧外置摄像头来替代实体的后视镜。新的特斯拉 Model 3 内部精简到只留下一个平板电脑，剔除了任何可以去掉的实体按键。尽管有的人批评它，但是喜欢的人更多，可以预测最后一定是喜欢上这种极简的设计的人是大多数。

继续联想，手机的屏幕能不能消失，电池能不能消失？汽车的方向盘能不能消失？刹车油门能不能消失？只要能用另一种方式实现同样的功能和目标，那就是可以的。这种创新思路简单，但做法（解决方案）就复杂了，很多时候要期待材料和技术上的关键突破。

取消了习以为常的交互方式，用户难以接受，但另外一个角度，人们总是喜新厌旧，一样新东西并没有比旧东西好太多，但人们也会喜欢更新的事物，这也是人性矛盾方面之一。

从这里也引申出了产品价值的公式：

产品价值 = 新体验 – 旧体验 – 替换成本

这个公式在国内是百度贴吧产品之父俞军首先提出的，非常巧妙的一个公式。首先它不是说新旧功能之间的竞争，而是指出了新旧体验的差异。体验是很主观的东西，虽然有一定的量化办法，但总归是柔性的，代表着用户就是觉得好，但说不清楚哪里好。

这种情况一定是几个关键的用户体验原则起着作用：需要的时候出现、不会给用户造成负担、不用用户费脑、用户只需最少的生物能量即可驱动和驾驭；

替换成本则是多方面的，有金钱（利益格局）、时间、习惯、情感等。有趣的是，替代成本可能是负数，如果能做到这一点，这个价值对用户而言是非常有吸引力的。各类补贴，可以说是用运营手段为用户替换决策加码。

比如说微信替代短信、移动支付替代刷卡、手机替代相机，都能从这个公式中咂摸出味道。新能源车还替代不了燃油车，就是充电和续航这两项体验还上不去，尽管每公里行驶成本前者大约只有后者的 1/10，养护成本也更低，还有政策加持，但是新体验和旧体验还不能达到等值。

产品价值不光体现于用户一端，还要体现于对公司的价值，我们经常还会听到行业价值、社会价值等。把价值换成「好处」两个字普通人就更好理解了。

做产品当然要对公司有好处，否则公司为什么花钱招人做这款产品呢？产品经理的难点也在于平衡这些价值。

有的公司老板（或上级 Boss）一厢情愿地想了些对自己更有利的产品策略，就命令产品经理去执行。这时候就考验产品经理的技能之外的能力了。

产品最大的难点就是有些策略没办法当场去验证对错，所以才会有 A/B 方案验证，如果你没办法说服老板，你要不选择抗旨不遵，要不选择听命，坚持和妥协都难，经常大概是后者，否则职场难以生存，如果数据越来越好，那恭喜你，老板是个英明的人，你也可以跟着成长，但你也可能会习惯了对开发小伙伴说：「老板就是这样要求的」；如果结果不好，你还是得承担责任，因为你是产品经理。

成为一个成功的产品经理很难。必要的条件是有一定的产品决策权限，想要有产品权限，需要有成功的产品做背书，没有权利，又很难做出成功的产品，这就是个悖论。

总的来说，在公司里做产品，需要遇到对的人，在对的时机选对了方向，加上强有力的执行和快速地错误回滚，综合起来，成功几率就非常小了。

说回产品的社会价值，Google 有一个理念是「不做恶」。这个理念不管有没有做到，能提出就非常伟大的。同样是搜索引擎，虚假的医疗信息害惨了多少个家庭就不说了。还有某公司疯狂搜集用户隐私数据盈利……案例实在太多。作为一个产品经理，最好还是能做一些对用户、对社会有长久正面价值的事情，这样自己活得安心。