产品经理成长系列(3):业务和市场

业务

说起业务这个词,我们耳熟能详的有经营业务范围、传统业务、核心业务、创新业务、异业合作等。

那么业务到底是什么?业务就是完成产品和服务提供,收回现金流和利润或形成规模化垄断的一系列操作。

大白话就是我们是做什么赚钱的。

通常对业务是从客户价值角度描述的:「我们为客户提供『高大上形容词』的『概念性名词』……基于(利用)『某先进技术』,实现了『优化/创新/颠覆』」。

实际上,说的和做的可能是两码事。

这里推荐阅读曹政的《面目之下的真相》,他举了几个例子,说做大数据广告营销的,宣称机器学习的算法带来转化价值的提升,实际上业务重心是流量劫持;做教育平台的,如何如何有效提升了学生的学习兴趣和自学能力,获得了广泛好评,但业务基础来自于抄作业这个刚需;还比如说做电商平台的,业绩、流水、数据指标各种激增。但实际就是和羊毛党相互利用;还有做金融服务的,讲核心竞争力是大数据征信,实际稳定业务的是具有黑社会背景的催收团队。

受益于互联网不断推陈出新的概念和风口热词,互联网业务比传统实业在说法上有很多可以操作的空间,所以打算做产品经理,需要区分宣传语言和实际业务,快速识别公司的核心业务是什么,生存逻辑是什么,避免掉坑。

前面说了,我们开公司做业务,赚钱是最终目的,根据掌握的资源和所处的阶段不同,关注的目标不同,靠自己的本钱创业的,初期会关注现金流,保证存活的过程中求发展;获得竞争优势后,逐渐会考虑运营效率,降低单位成本、提高周转率,获取更高的纯利润;在资源充足的情况下,利如有资本注入,互联网业务为了获得垄断优势,往往会加大获客力度,快速形成规模。

所以,业务会有这样几种类型。起初是资源型业务,手里有什么蔬菜,我们就炒什么菜。这也是一般人创业的思路。互联网还有一种典型是机会型业务,就是突然出现的新模式,一般是国外首先出现,在技术上没有壁垒,马上投入资源进行跟随和本土化运作,像王兴几次创业都是这种模式。

资源型业务在资源枯竭,或者变现效率低的情况下,会发展为放弃型业务。它和机会型业务在窗口期发展良好的话,会形成公司的核心业务,吃一定时期的市场红利,随着衰退期的到来,公司将产生变革型业务和替补型业务,业务的变革,又有提前性变革、反应性变革和危机性变革,其实就是主动革命和被动革命的区别。

对于老板或创业者来说,在业务这个层面,最重要的是明白核心优势是什么,哪些是要做的,哪些是不做的。

哪些可以算作是优势?战略层面,最大的优势是管理优势,即刘邦所说的:「夫运筹策帷帐之中,决胜于千里之外,吾不如子房。镇国家,抚百姓,给餽饟,不绝粮道,吾不如萧何。连百万之军,战必胜,攻必取,吾不如韩信。三者皆人杰,吾能用之,此吾所以取天下者也。」其次是技术优势和资本优势。

战术层面,就是真正弄清楚自己能形成局部优势的是什么,能干得比别人好的那个点在哪里,不用自己的劣势拼别人的长处。

我呆过的一家公司,市场资源和产品包装能力不错,但产品和技术很弱,所以尽管接了不少项目,但交付的效果却很差,客户不满意,一直处于恶性循环,产品技术疲于应付项目交付,几年时间都没有沉淀出自有的成熟产品,也没办法从各种项目中构建起产品技术的方法体系,销售方面却不分性质、类型甚至不计成本,什么项目都接,连呼叫中心这种业务也接,公司也不考虑这种业务是不是自己所擅长的而进行推进,本来是想与客户建立良好的关系,等到交付完成,效果只能适得其反。

如果是我,我会把公司切成两半,一半专门就对接项目,能自己做的项目自己做,自己做成本高、风险高但也还有利润的项目就把自己作为一个集成商,找外包公司来做,发挥组织协调和项目管理的优势;另一半调集公司最强的产品和技术成员,以互联网公司的方式,打造真正的商用产品。

有所为有所不为,不论对于个人还是组织,都是智慧所在。《孙子兵法》说:「途有所不由,军有所不击,城有所不攻,地有所不争」。

对于打工的产品经理来说,要认清业务的地位和所处的阶段,了解自己领导或参与的产品对于核心业务或变革业务的贡献点在哪里,评估需要投入的成本和精力。也要从需求的角度,去了解业务的结构和目标,以及业务人员的习惯和痛点,以便能掌握比较全面的资料,从而系统性地优化业务本身,和提升产品对业务人员的友好性。

业务做得好坏,各行各业或各种模式的产品通常都有惯用的指标,通过数据分析,进行监督反馈,这个在系列的运营增长篇再详细说。

市场

下面来说说市场。

对于市场来说,有很多理论,尤其是在营销方面,如熟悉的4P、4C,还有后来扩展的4R、4V、4I 等,都是从不同角度对关键要素的阐述。类似这些也都不多说。我们也是关注几个核心点。

首先是市场规模,大家都知道,我国的人口规模持续对互联网行业产生了利好作用,手机网民高龄化和低龄化更是丰富了用户层次,产品类型的空间弹性加大。

到现在,上网人数基本趋于稳定,也就是说基本达到了顶峰,增量将只能从一个固定数量中挖掘。

因为基数庞大,一款小众的产品投入市场中,可能都会有很大的用户群体,用户基数展示出了中国长尾市场的威力。从年龄结构上来看,老龄化市场的规模将加大。

用户低频小额的付费习惯也逐渐培养起来,从这一点来说,从用户口袋里掏钱比以前变得更容易了,这也是今年苹果发布会是资讯影音等内容服务类产品订阅的基本逻辑。

从个人创业角度来讲,我们找到一个小痛点,用简单极致的方式解决了,每个用户一年只收取一个盒饭钱,那也会是很了不起的收入。

比如说 iPhone 的来电识别,至今都没有一个简单的产品去实现。有这个功能的 APP,功能又太多了,不够纯粹。我愿意为这项服务,每年付 30 块,你呢?

其次是市场阶段,教材上分为导入期、成长期、成熟期、衰退期。这里重点是和业务类型或者说产品矩阵结合起来,同时也关注产品的生命周期。

业务类型就是上面所说的变革型业务、替补型业务。互联网的行业,建立自我革新的机制非常重要,否则就会呈现雅虎、TOM 那种败局。BAT 这几家公司,腾讯的自我革新依靠内部的赛马机制,微信的补位直接让腾讯获得了移动互联网的船票。阿里的革新来自战略思维,百度缺乏自我革新,也没有典型的变革型业务和替补型业务,是被动地跟随者。

产品矩阵,一个是指波士顿矩阵,另一个是安索夫矩阵。

波士顿矩阵,是以相对市场份额和预计市场增长率组合形成的四个业务产品类型,就是大家熟悉的金牛(高份额、低增长)、瘦狗(低份额、低增长)、明星(高份额、高增长)、问题(低份额、高增长)产品。

它的目的是帮助公司发现业务和产品的表现,协助公司更妥善地分配资源,于是对应的策略有维持、撤资(不进行投资,将其出售或清算)、建立(增加投资)和收割(减少投资),通俗地理解为捧明星、榨金牛和杀瘦狗。

安索夫矩阵,是以新旧市场和产品进行组合,来定位采取什么经营策略。

  1. 市场渗透:目的是使现有产品的占据更多的市场份额。这也是一般公司常规市场策略,通过促销、提升服务品质等来与同类产品竞争,提高市场占有率。
  2. 新市场开拓:为现有的产品找到新的市场,通常要稍稍调整产品的定位和销售的方法,但核心技术基本不变,诺基亚手机的换壳改型号策略基本属于这一类。
  3. 新产品开发:为现有的市场研发新的产品,这要求有差异化竞争的能力。像手机市场出现 iPhone,属于颠覆性的产品延伸。
  4. 多元化经营:为新市场开发新产品,本意是要求创新,失败几率较大,互联网行业需要多在这个领域发力。那我们通常所说的和看到的多元化经营,是多干一样别人也在干的业务,比如做手机的同时又去做电子烟,或者做娱乐的又去做汽车一样。
  5. 市场维持:当市场渗透能力不足时,就剩努力维持这条路,维持不了的时候,只能缩减成本。

第三是市场格局,分为完全竞争、垄断竞争、寡头垄断、完全垄断。新市场的早期一般是完全竞争,进出都很容易,产品差异性比较小,如早期的团购和共享单车;随着竞争加剧,就出现了垄断竞争,资源不足的被清退出去,最后剩下几家,形成了寡头垄断,基本是老大吃肉,老二喝点汤,这种情况我们作为消费者也见得很多,疯狂补贴过后,市场上一半剩下两家,聪明的厂家不会格杀老二,像滴滴这种就是属于不聪明的。完全垄断不必多说。

最后是市场竞争,想从同类型产品中脱颖而出,就要让客户觉得你比别人好,这个和你真的比别人好不是一回事,不过最好是一回事。

竞争就是要做到领先,那么就有机会领先、规模领先、资源领先、成本领先、渠道领先、推广领先等。主要是考验策略和手段,每个阶段都有竞争要点和竞争壁垒,没有一成不变的竞争优势。所以「守业」比「创业」更为艰难,守着守着就守不住了。

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