过去在大公司、小公司、自己创业的各个阶段中，我都总结过一些管理的感悟。

“让有能力的人有意愿去做他擅长的事”，是我过去对管理的一句话总结。

现在改为了：“让合适的人有意愿去做正确的事。”

在理论层面，我认为这句话可能稍稍探触到管理的本质。

找到合适的人或培养出合适的人

识人、用人是管理的关键动作。过去我对识人的理解，是识别出有能力的人。

虽然可以勉强说某人有能力等同于他适合干这件事，但不如改为“合适的人”更为准确。

有能力，单方面强调了人的因素；合适，强调了人和事物之间的联系。

你认可某人的某种能力，未必和你要办的事相匹配，一方面是大材小用或小材大用，另一方面可能是牛唇不对马嘴，你以为他的能力可以跨界无缝迁移。

大小不等比，会造成资源浪费或心有不甘，任何一方心有不甘，迟早会分崩离析。

一个人某方面的能力不代表他全部的能力，我们常常笼统地看一个人，打上行或不行的标签，不能细分其能力维度。

识别和选用“合适的人”，首先得过一个心理关，需排除掉道德上的洁癖，把人选范围扩宽，包括那些“鸡鸣狗盗之徒”。

这与德才兼备、德优于才的传统管理观念相违背。

纵观历史，数不清的案例都显示了能成事的人，用人不拘一格，凡有价值皆可重用，管你是馋臣酷吏还是织席贩履、屠猪卖酒之辈。

很多人在这一关上过不去。

其次，对于合适与否，是个非常主观的判断。大部分时候，不合己意，我们就认为这个人不合适。

这种现象在企业面试招聘中很常见。能不能招到合适的人取决于面试官的认知能力，而一般公司很少进行系统的面试培训，所以面试官只能凭感觉来。

如果面对三观不合或其它阵营的人，还能清醒地知道他是担当某职最适合的人，那就有相当高的管理水平了，毕竟这很反人性。

拿今年高考作文中提到的齐桓公和管仲来说，齐桓公差点被对方阵营的管仲一箭射死，但即位后还是重用了管仲，终成一代霸业，成为了“春秋五霸”之首。

还有比“杀身之仇”更大的仇吗？能抛开这种仇恨而去用人，成就大业也就不奇怪了。

现实中往往是因为一点小事不合己意，就把最适合的人搞了下去。

合适的人，不容易找到，所以培养出合适的人，也是管理中非常重要的工作。诸葛亮在这方面做的比较差劲，没有做好梯队建设，导致在他死后蜀国几乎无人可用。

现在的社会节奏，大家对于培养没有太多耐心。大一些的公司重视管理，有管培生培养体系，形成了获得管理人才的制度。

从人际互动关系角度讲，现在培养一个人的动力实在是太过缺乏。陌生社会系统下建立长期互利互惠关系的必要性不大，只有传统社会流动性差，人与人之间有一定的依附效应，才会有师徒如父子的美德。

你看郭德纲师徒的一系列风波，就是这个道理。毕竟时代不同了。

如果能遇到一个培养自己的老大，那一定得珍惜这样的贵人，忽略他可能存在的培养形式上的粗暴，或者是其它不合己意的行为。强调这句话，是因为现在的人一般都受不了批评呀。

从几率上说，能遇到 100 个职场 PUA，也遇不到 1 个有培养意愿的上级。所以，遇到要珍惜。

能遇到一个愿意分享的人，也一定要和他做好朋友。

有意愿做事

驱动一个人发挥出主观能动性，比上面的要求更难。

一个人有强烈的意愿去做事时，就会穷尽的他的资源和能力，他可能不是最适合的人选，但结果也不会太差。

能不能找到合适的人，有时候得看运气；而能不能激发出一个人的意愿和动力，完全看本事，是对人性的把握，所以后者更重要，也更难。

管理学教材上，用的更频繁的词是“激励”，我更愿意用“驱动”。

激励更多是外部的引诱，外部的力量引导，而驱动是作用于内在的一种力量。

大的方面讲，人性的恐惧和贪婪，产生做事意愿和行动力。俗话说的胡萝卜加大棒。

细分来说，恐惧包含人对失业的不安全感、对外界负面评价和不被认同的恐惧、对受批评处罚的担心、对不能成功的忧虑等。每个个体所能承受的方面和程度是不同的。

现代企业中，想通过令人恐惧的方式达到管理的目的，很难。

遗憾的是有些管理者还在这个领域中做着不懈努力。

贪婪，唯名利二字。激发一个人意愿最粗暴有效的办法就是地位和金钱，有人误用成了画大饼。

其实很简单，提出目标，公开达成目标后的悬赏，最后兑现。

悬赏可以是晋升涨薪，或发奖金。涨薪是长期的成本，只能让人开心一次，发奖金很多时候效果更明显，一直发奖一直爽，投入产出比更高。

关键有两点，一是公开目标和奖惩，很多公司都做不到这一点，员工不知道努力的方向和意义，长期下去就会懈怠；二是兑现，不兑现可不就是画大饼么。

像互联网各大厂，就有明文规定的岗位级别、头衔以及打包价，述职通过，升了一个级别，那一年多收入多少都心里有数；相反，连续获得了类似于阿里 3.25 的低绩效，那也意味着打包走人。

有的公司没有这样完善的制度，承诺每年涨薪一次，到期不兑现，请问员工有啥激情？

想让别人有动力，除了赤裸裸地拿钱说话，管理者还要有识别下属诉求的意识，并且准确给予反馈。这一点在没资源分配的情况下更为重要。

很多没经验的管理者都是从自己的角度出发去做管理。认为分解任务、监督过程、优化交付结果就是日常管理工作，充其量是主管级别吧。

真正管理的日常工作就是识别别人的诉求，考虑他所处的阶段，了解他的优缺点，发现他关注和回避哪一方面，让他无顾虑、有动力地做事，获得好的结果。

升职加薪每个人都高兴，但不可能频繁发生，就需要用别的方法。

有的人自尊心非常强，就要经常给予尊重；有的人非常敏感，就得时常安慰和鼓励，毛主席也为信心不足的林彪写过《星星之火可以燎原》。

有的人希望在工作中获得学习进步的空间；

有的人希望多做一些具体工作提升经验；

有人观念是家庭和工作并重，希望干好份内的事即可；

有人对干成一件事获得大的成就感尤为关注；

有的人关注协作氛围，希望做事开心；

有人希望自己的老大有大格局，能带自己上升一个新台阶……

每个人都有所图，管理要因人而异。

《素书》中有言：德者，人之所得，使万物各得其所欲。

意思是，“有德”的人，就是能让他人获得想要的东西的人，想升官发财的能让他们升官发财，想改变世界的能让他们改变世界……

知道“以德服人”有多难了吧？

管理之所以累，就表现在这些方面。你要指明方向，用愿景情怀感召别人，设计出激励制度，创造让人学习进步的空间，营造良性的氛围。从而，驱动出他人做事的意愿。

没有品牌和金钱招揽人才的时候，就需要用人格魅力和情怀来团结众人，经常性地激励士气。

让我印象深刻的是阿里之前放出的一个短视频，展示了阿里的发展历史，短短的视频里出现了很多形式的庆功场面，舞狮、开联欢会……领导和员工打成一片，从表情和神态上能看出每个人都释放了真我，一次可能是摆拍，不可能每次都是摆拍。由此可见，他们对于胜利的享受是实实在在的，在这样的集体中，你能不被焕发出热情吗？

即使没有这些行动，只要你能表达出你理解到他的诉求，管理也已经成功了一半。

反过来说，作为被管理的人来说，如何让管理者有意愿去了解你的诉求，也是值得思考的问题。

死活就是不愿意了解你的诉求，装聋作哑看不见听不见，听见了假装听不懂的，建议换地儿，世界那么大，竞争对手那么多。

韩信也是从项羽公司跳槽到了刘邦公司的。

做正确的事

这个是对领导力更高的要求。合适的人有了做事的动力，基本就能保证用正确的方式做事了。

而做正确的事，取决于战略选择能力。

如果智商够高（高到马斯克这种的），独断专行就够了，真理掌握在少数人手里。

如果没有超群的智商——有没有自己心里应该有数，但有着清醒判断的人好像不多，那需要做到下面两点：

一是信息要能支撑得起决策，收集的资料一定要全面、动态，至少要知己知彼。

二是广泛听取意见，尤其是不同的声音。三个臭皮匠顶个诸葛亮。

是发自内心地兼听，不是做做样子。

很难，大部分人都有刚愎自用，一意孤行的倾向，尤其是有人反对的时候。

关于做正确的事就说这么多。

还有半句话

“让合适的人有意愿去做正确的事。”并不是一句完整的话。

完整的是：“在自己的掌控范围内，让合适的人有意愿去做正确的事。”

这涉及到风险管理意识和权谋。

从权谋角度讲，如果没有这半句，前面说的都是在做公益。

朱元璋用朱文正，刘邦用韩信，曹操用司马懿，诸葛亮用魏延，都是一边重用，一边防控，全在自己的掌握之内。

政治家判断一个人无法掌控，或荐举收买人情、形成联盟，或在羽翼未丰之前干掉。

做管理难免不涉及权谋，因为地位之争是零和博弈，一个位置被占据了，其他人就无法占有同样的位置。

而地位又是权力的载体，权力是贯彻意志的必要条件。

但权谋不是目的，中层和基层更不应该把分权制衡、降低效率的权谋手段作为管理方法。

一般情况下职场上升不到像政治斗争那样零和博弈的境况，到不了你死我活的地步，可以找出第三种选择，达到共赢的局面。

这需要冷静、理智的头脑，冲动、不能隐忍的人是不行的。

所谓的风险管理意识，除了权谋对抗的风险以外，还要对一切可能导致失败的因素保有警惕心理。

比如单点故障问题，不管是有人主观上撂挑子，还是客观上的离职，都应该有相应的冗余备份机制。

比如各种系统性风险，需提前梳理出各种情况提早做预案，甚至需要演练。

管理是一门实践的学问，懂得和做到无法等同，就像开车一样，必须在实践中习得技能，在实践之前有机会系统地学习和思考，那定然是好的。

不经学习历练而去做专业的事，将是一场灾难。管理作为一门专业，公司应提供系统培训，不能靠经验尚浅的人自行领悟，很容易走偏。

持续评估和提高中层干部的管理水平，是公司最重要的事，此处应该没有之一。

以上是「关耳爷」关于管理的一点小输出，请笑纳。