一天之中，三分之一的工作时间，三分之一的休息时间，三分之一吃饭娱乐时间，这些时间属于谁？毫无疑问，属于我们自己。宏观上来说这个论断完全正确，微观方面又不尽然，就拿工作的时间举例来说。

一天八小时的工作时间，大体上又分为三个类型，一是别人要求自己工作的时间，二是自己主动工作的时间，三是有效工作时间之外的时间（据有关统计称大部分行业大分员工一天的有效工作时间仅不到三小时）。

别人要求的工作，时间就基本不属于自己。而当这个“别人”尤其是上级领导的时候更是这样。领导给派了一件活儿，执行力是第一位，一般按进度严格完成。配合别的部门或团队之内别的伙伴的工作也一样，时间是在限定好的范围内，这些时间任我们自由发挥的余地就不大。一个员工一旦上升到中层以后，还会面临一个更为严重的而又不容易看到的问题，那就是被下属占去了时间。“背上的猴子”从下属那里移到了自己的背上。
比尔·翁肯发明了一个理论“背上的猴子”。“猴子”，是指“下一个动作”。

你是否有过这样的情形：偶遇下属，他说：“我碰到了一个问题。”于是你便听他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了你本要做的事，也发现手头信息只够让你决定要介入此事，但并不足以做出决策。于是你说：“让我考虑一下，回头再找你谈。”在这样的案例中，猴子原本在部属背上，谈话时彼此考虑，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考虑一下再谈时，猴子便移转到你背上。你接下了部属的角色，而部属则变成了监督者，他会三不五时跑来问你：“办得怎样了？”

如果你的解决方式他不满意，他会强迫你去做这件原本他该做的事。当你一旦接收部属所该看养的猴子，他们就会以为是你自己要这些猴子的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的猴子，努力将一些不该摆在第一位的事情做得更有效率，平白让自己的成效打了折扣。

摆脱猴子

周一早上，经理尽量晚地回到办公室，他的4个下属已聚集在他的办公室门口等着询问他猴子的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只猴子放在两人中间的办公桌上，共同思考下属的下一步行动应是什么。对于有些猴子也许要花更长一些的时间。下属的下一步行动也许很难定夺，那么经理也许可以暂时决定先让猴子在下属背上过夜，然后在第二天早上约定的时间把猴子带回到经理办公室，继续寻求下属的下一步行动方案（猴子在下属和经理的背上都睡得一样香）。

当经理看见各个下属带着各自的猴子离开办公室，觉得很满足。在后来的24小时里，不再是下属等待经理；相反，是经理在等待下属了。后来，似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作，经理踱步走到下属办公室门口，探进头去，欢快地问道，“怎么样？”（这里的时间，对于经理是自由支配时间；对于下属则是上司施加的）。

当背着猴子的下属在第二天约定的时间与经理会面时，经理这样解释基本规则：“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。”“这次面谈结束后，问题应该由你带出去——正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。”“在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。”

经理就这样将他的思路传递给各个下属，一直谈到上午11点。这时他突然明白他不用关门了。他所有的猴子都不见了。当然他们都会回来——但只在约定的时间。他的日程安排将确保这一点。

点评：一个工作能力出色的人，必定是在主动工作的这部分时间里多迈了一步。这里更多的是思考和技巧。包括发现问题，思考解决方案，提醒相关的人注意（以帮助而不是找麻烦的姿态），主动请示、汇报。甚至多想想业务之外的东西，如其他人行事的风格态度，都大有裨益。

谁都不可能八个小时全部用于工作，有的员工到处找找乐子，上各类SNS看转贴，泡论坛，看视频，甚至打游戏；有的习惯和工作以外的人沟通联系或者是瞎贫，还有的发呆瞌睡。这部分可用于自己支配的时间，最理想的状况是用于几件事情：一、密切关注自己感兴趣的领域，使自己成为这个领域里的翘楚；二、集中精力学习和自己工作有关的东西，行业和职务相关的，既积累又了解最新，；三、多和自己公司、部门、小组、领导、公司相关的人沟通；四、多起身活动一下身体。